韩国快乐8近500期走势图
英文 日文 韓文 法文 德文

TOP

這個人事經理是這樣工作的
2017-12-20 14:00:04 來源:業務聯系電話18153207199 作者: 【 】 瀏覽:4354次 評論:0
1.薪酬調研
  有一天我正在家里寫作業,我的朋友Jackie、也是一間公司的HRM,給我打電話,噓寒問暖了幾句之后,對我說,DK,我現在很矛盾,不知道要不要堅持下去。
  嗯,通常情況下,當女性朋友在我面前說出這句話的時候,我一般都能猜到原因:要么是感情問題,要么是工作問題。考慮到Jackie已經是一個小娃娃的媽媽,她愛人也很疼愛她,出現感情問題的可能性不大,因此我果斷的Mark了工作問題。
  我說,小黃瓜(她的上司,姓黃,她公司的人力行政總監,也是我的朋友)又欺負你了?
  Jackie嘆氣,說,不是小黃瓜,是土霸王(她的老板)。
  我很奇怪,說,土霸王腫么會跳過小黃瓜直接找你的茬兒?
  Jackie唉聲嘆氣,說,一言難盡,總之小黃瓜讓我來找你聊一聊,我實在是有點煩,不知道要不要再堅持下去。事情是這樣的。
  事情是這樣的:
  前陣子,土霸王一個很靠得住的朋友告訴他說,公司最大的競爭對手A公司,前不久雇傭了一名從公司離職的銷售代表M,開給M的底薪比他原有底薪高出了五百元。土霸王對此很震驚,要求人力資源部徹底調查競爭對手的薪酬水平,如果對方的薪酬水平明顯高于公司,人力資源部就要主導調薪。
  我說,調薪這是好事啊,難得老板主動要求調薪,你還不趁機順桿兒爬上去?這可是大快人心的好消息啊,沒有道理會辦砸的。
  Jackie說,你不知道實際情況,實際上競爭對手的薪酬水平,我們早在三月份已經調查過一次,當時的結論是和我們基本持平,根本沒有所謂的五百元說法,甚至他們的銷售組長還比我們的組長薪酬低兩百元,所以小黃瓜一來找我說五百塊的事情,我就覺得這是老板的朋友在給他放衛星,實際情況壓根兒不是這么回事。不過為了保險起見,我還是找了三個銷售代表偽裝成應聘者去競爭對手那邊探了下他們的實際情況,同時也試探著打了幾個電話到他們人力資源部,假裝對他們崗位感興趣,了解他們的底細,又了解了他們刊登在幾大人才網站上的招聘信息,幾件事情做下來,得到的結果和我們從前調研也是一樣的,所以我就做了一個調研報告給老板,告訴他說,他朋友的消息不確切,競爭對手并沒有大幅調高薪酬,五百塊極有可能是在寬帶的高端,并不是標準點。
  我說,然后老板就跳起來收拾你了?
  她說,是,完全不相信我們的調研報告,說我們沒有盡心做事,他的朋友給的消息不會錯,是我們一錯再錯,為了給三月份提供的不實報告打掩護,干脆睜著眼睛說瞎話。他不僅把我訓了一頓,連帶小黃瓜也被牽連了,說他不會帶下屬,這么天大的事情做的馬馬虎虎。土霸王那個人你也見過,一個面癱王,一天到晚都陰沉著個臉,面無表情,這么大發脾氣,一年都不會有一次,所以現在不僅是我,整個部門的人都在夾著尾巴做人,心里怕的很。
  我笑著說道,怕什么,再兇悍的土狼,也斗不過獵人,小黃瓜段數很高,只要他挺你,土霸王不會拿你開刀,最主要的是,你在公司這兩年,沒出過大錯,年年都是優秀經理,土霸王會掂量,他也需要人干活啊。
  Jackie又嘆了口氣,說,我知道,工作是肯定保得住的,我就是不知道哪里做錯了。這個事情明白在眼前,肯定是土霸王他朋友拿了什么小道消息去糊弄他,他那個豬腦子一根筋,有了先入為主的印象,回過頭再看審視我們的調研結果,肯定哪兒都不對了。給這樣的老板打工,你說有出路么?
  我說,那你的意思是?
  Jackie說,我覺得沒意思,我不知道要不要堅持下去。而且,老板對我有了看法,以后估計也沒啥前途了。
  我說,小黃瓜怎么說?
  Jackie說,他最近在忙董事會的事,讓我來找你。
  我想了想,說,你先把調研報告給我看看。
  她的調研報告傳來給我看,我打開她的報告,就知道她為什么會挨罵了。
  她的調研報告共有兩頁,第一頁寫的是電話應聘三人的調研結果,包括對方開出來的薪酬福利(包含年底獎金項在內)以及該崗位的任職要求,其后附的是對方的招聘廣告,那個廣告是原封不動copy下來,連格式都沒調整下,網頁的痕跡非常明顯(后來我問過她,回復是說為了保持原樣,以免老板說她修改對方招聘信息)。
  第二頁只有幾行字,寫的是實際去應聘的人收集到的信息,和第一頁的電話面試結果持平,另外強調了競爭對手公司銷售組長薪酬待遇比公司更低。
  就這么一份報告,我個人的看法,換了我是公司老板,我也會暴跳如雷。
  我問她,你花了多少時間做這個調研?
  她先是沉默,然后才說,因為三月份做過調研,而且我也知道競爭對手不可能開出那么高的工資,所以確實沒花多少精力,前后一星期不到吧。
  我大默。
  這是屬于方向性錯誤。她完全沒有把握住問題的癥結在哪里。
  我說,這件事確實是你做錯了,你完全沒有考慮到老板的感受,最主要的是,你完全沒有認識到,他關注的重點在哪里。
  想調查競爭對手的薪酬,基本的方式不外就是那么幾種:電話應聘,上門應聘,查看對方的招聘信息。如果資源足夠豐富,還可以向熟悉對方公司薪酬情況的人打探,或者從行業協會去了解,或者跟蹤從競爭對手公司離職的人處獲取信息。但是不管用什么方式,調研結果和實際情況存在差異,這是極有可能的,原因有很多,沒找對人,或者找對了人但是人本身對情況不了解卻以為自己很了解(這是很有可能的,尤其是在實行薪酬保密制度且推行寬帶薪酬體系的公司),競爭對手習慣對外隱藏真實薪酬信息而傾向于在和應聘者做深入懇談的時候才暴露公司真正的薪酬水平,等等。所以寫薪酬調研報告,是一件極度花時間的事,你不僅要確保自己有足夠多的數據,還要確保你對數據的分析是客觀的,站得住腳的,否則難免會被人攻擊。
  Jackie說,我知道,我這個報告確實做的粗糙,但是你也要想想我當時的情況,五百塊的差距啊,不是五十一百,如果小黃瓜對我說,老板的朋友提供的消息是對方公司開出的價錢比我們高一百,我肯定會很認真的對待,你也是做HR的,你不會不知道,在勞動密集型企業里,對初級銷售代表來說,底薪高出五百塊,那是個什么概念,我們公司也有好幾個從競爭對手那邊過來的銷售主管和經理,他們從前的待遇和這邊都差不多,所以我斷定銷售代表的工資跟我們肯定也是差不多的,上下浮動五十或者一百還有可能,五百,那簡直是天方夜譚,你就是頭豬你也應該知道,那是不可能的。所以,做這件事的時候,我承認確實是抱著敷衍的態度在應付老板,因為壓根兒就覺得沒必要做這個調研。
  我說,這就是老板生氣的地方,你完全沒有摸到他的脈,不知道他真正的需求是什么。土霸王自己就是做銷售起家的人,現在也還在管營銷,他不可能不知道市場行情,可是既然收到風,以他一貫謹慎小心的性格,提出徹查的要求也屬情理之中,關鍵你要知道他這個時候心里想的是什么,我敢說,五百塊的說法,盡管是來自他的朋友,他其實也是不無懷疑的,如果他不懷疑,他就直接通知小黃瓜調薪了,對不?這一點你想過沒有?
  Jackie說,啊!說的也是。
  我說,他讓小黃瓜找你重新做薪酬調研,表面的需求,似乎是要你幫他確認五百塊是否屬實,但是心里真正的需求是,要你確認一下,競爭對手最近時間內,有沒有調薪,如果有調薪,調薪的幅度有多大。甚至對這個調薪的幅度,他心里也都是有一個極限值的,這個極限值應該就是你認為極有可能的一百左右。競爭對手也有用工成本的壓力,尤其他們規模比你公司還要大,此次得到的信息又是基層員工調薪,所以,即便真的是有,幅度也不可能大。道理很簡單,調了基層的薪酬,就要調整中層的薪酬,否則會打擊到中層。
  這次換Jackie大默,半天才說,他當時為嘛不說明白這一點?
  我說,你要替他想一想,消息是來自他很靠得住的朋友,所以就算他覺得這消息不靠譜,也絕對不會自己親口說出來,而是要借你的報告說出來,如果他把真正想法告訴你,這世上沒有不透風的墻,萬一哪天他朋友知道了,臉上不是很難看?他是個謹慎的人,在這些關節的處理上,肯定會很小心。這件事是小黃瓜沒做好,他是直接得到老板指令的人,但是沒把老板這心思看出來,結果誤導了你,害得你做錯事被老板批。
  Jackie大嘆,小黃瓜有他自己的事要忙,土霸王把董事會的事也都交給他了,他沒有那么多精力監管人力這邊,這件事歸根結底其實是我自己的錯,干活之前,我應該多想一想的,就算不像你這么能揣摩老板的心思,至少有一點我應該想到,那就是老板不是傻子,他那么精明的人,我要真的做個調研報告給他說五百塊是真的,要他把銷售的薪酬調高五百,他不跳起來才怪,所以他想要的肯定也不是五百這個數,而應該是一百到兩百的某個數,我當時要是想到這個,我肯定就把活兒給他做細了。
  我笑著說,你這么想就對了。下次要小心一點。
  Jackie說,現在我怎么辦啊,星期一老板要找我們開會,不知道會不會提調研的事。
  我說,我不肯定,如果他提的話,你就老老實實把事情接過來,從頭開始,仔細做。
  Jackie說,要怎么仔細做啊,寬帶你比我熟,給提供點方法參考嘛。
  這個問題考倒我了,我覺得每個人都有自己做事的方法,我之蜜糖,人之砒霜,我喜歡用的方法,對別人來說,不見得合適,如果因為我的方法不合適而使別人覺得事情本身不可為,那就是我的錯了。
  我說,在這方面,我實在是沒有什么好建議給你,因為我自己也是個半罐子水,嘩啦嘩啦響,其實沒啥貨。不過,我記得有一個故事是說,一位美國空軍想要成為一位音樂家,于是他的朋友就幫他倒推為了達成這個目標需要做的事以及時間安排。這個方法我也常用,放在調研這件事上,可以這么推:首先我們先想好,調研結果是什么;其次,對于這一結果,需要哪些數據來支撐;其三,這些數據如何才能收集到。
  Jackie說,假設我的結果是:競爭對手最近有調薪,標準點為一百,針對個別非常資深的銷售代表,最高調薪幅度為五百元呢?
  我說,如果是這樣,那么,在挑選電話面試以及上門面試的人選時,你需要三類人:普通的、稍微有點經驗的以及銷售組長或者準銷售組長。有經驗的招聘官懂得看菜吃飯,她會根據應聘者的素質設計薪酬方案,尤其是當公司走的是寬帶體系的時候(寬帶薪酬體系里,同樣的崗位薪酬可能差別非常大)。其次,你得給應聘者們做個簡單的面試輔導,確保他們能夠給對方留下深刻印象,讓招聘官愿意和他們進行深入懇談,因為越是接近錄用邊緣的人,越是能了解到對方的真實薪酬水平。最后,分析你這個假設,實際上你想表達的意思是:你沒有錯,老板也沒有錯。所以在寫調研報告的時候,除了調研結果之外,你得把派去做薪酬調研的人基本情況描述清楚,在競爭對手處應聘結果也要簡明扼要敘述一遍,再加上你從網站以及其他途徑了解到的信息,將所有這些情況如實、中肯的呈現出來,最后再做結論,你這樣的報告,可信度就要高得多。
  簡單說,調研過程是收集數據的過程,而撰寫調研報告,則是一個組織數據論證結論的過程,有時候,調研報告甚至比調研過程還要重要,只要你的論證過程站得住腳,看起來充分,就算調研過程中出現個別錯誤,老板也可以理解,畢竟不是專業的調查公司,很難做到百分之百準確,但如果你對數據的組織和安排不合理,不足以支撐結論,老板不僅會懷疑你的調研報告,還會懷疑你的能力。而如果完全不做分析工作,只是堆砌數據,嗯,老板會生氣,后果很嚴重。
  Jackie說,看來這是個大工程啊,沒有三四個星期,是不要指望做出來的了。唉,好命苦。我還有一個問題,DK,老板會不會因為這件事對我有看法?我在公司還有前途不?我覺得老板是個很主觀的人,不知道怎么討好他,你有建議給我不?
  我干笑了兩聲,討好老板,這活兒不好干啊。
  只要是打工的,就算你是打工皇帝或者皇后,最終也都是要看老板臉色的吧,所以討好老板這種事,我估計多數人心里都想過,我也不例外,甚至有很長一段時間,我天天琢磨的事情,除了HR以外,就是如何去討好老板,比著他的心思來做事(我也想要加薪啊?^_^?),可是,我也很無奈的承認,在這方面,直到今天,我也沒有什么特別成功的經驗值得分享,倒是經常和老板爭論,搞得不歡而散。
  Jackie說,DK你不用謙虛,小黃瓜說了,你在這方面特別行,你老板很看重你,他也覺得你不錯。
  我被她恭維的有點飄飄然,不過還是老實的說,我真的沒覺得老板看重我,實在要說,最多就是我把自己本職工作干好了,他認為我做事情還算踏實,讓他放心,其他的就沒有了。
  Jackie說,那行,我們換個問題,你告訴我,我應怎么做事,才能讓土霸王認為我做事踏實,讓他放心?
  我笑著說,這個小黃瓜最有經驗,土霸王不是很器重他么,而且土霸王和我老板不一樣,我的方法對土霸王不一定奏效。
  Jackie氣道,你太不夠朋友了!
  然后她就掛了電話。
  作為最后的小結,我想說的是,在如何成為老板放心的人這個問題上,我確實沒有什么經驗,不過,在成為讓你身邊的人(包括同事)放心的人方面,有一位前輩,給過我一些建議,我很贊同,她的建議是這樣的:答應過的事情一定要做到,做不到的事不要輕易答應,客觀、中肯、務實,正確理解別人的要求。其中,就HR而言,客觀、中肯、務實三項最為重要,它關系著你能否正確評價一個人和他的工作,而這是HR工作的核心。我不肯定有多少老板會喜歡這樣的HR,但是,就普遍意義而言,具有這三項素質的話,至少在任職要求方面,我們還是可以成為一個令人放心的人吧,你覺得呢?。
 
  2.如何設計薪酬審批權限
  這個案例本身不復雜,在開始敘述案例之前,先簡要說明下案例涉及的公司情況。這間公司約有100人樣子,人力資源部有一位招聘專員,負責招聘和培訓,一位人事專員,負責入職離職各項事務性工作和薪酬核算,一位人事經理,負責人事事務工作。我是受聘去做短期的見習經理,負責人力資源開發。
  這天我剛到公司,才坐下來,就聽見副總辦公室有幾個人在爭執。沒幾分鐘副總就打了電話來請我過去,說是有事商量。
  我到了副總辦公室,發現公司的財務經理和人事經理正爭論的面紅耳赤,仔細聽了幾分鐘后了解了情況,原來因為后天是發薪日,人事經理將上月工資表做出來,要求副總簽字,副總則以自己分管的是業務線為由,表示不方便先簽,讓人事經理先找他的直屬上級、公司的總經理助理(分管人力資源)先簽,但是人事經理則說,下邊的人表現如何工資應該怎么發,副總最清楚,應該副總簽字之后再找總經理助理簽,副總說我雖然清楚下邊人表現如何但是工資的事又不是我說了算,你要說工資有沒有算錯,財務部最清楚,那至少也應該財務部經理簽字之后才來討論我該不該簽的問題。于是財務部經理又被扯了進來,副總要求他先簽字,但是財務部經理說,他只負責審核數據之間的勾稽關系是不是對,工資怎么發放應該是讓人事經理自己核算完了交給業務副總或者總經理助理簽字,確認之后再拿來財務部簽字。人事經理則說,總經理助理哪有空去審查具體的金額問題,那應該是業務副總的事,如果業務副總不肯定,讓財務部先簽字然后業務副總再簽,都簽完了之后才能提交給總經理助理簽字。
  我越聽越是驚奇,搞不懂怎么會有這種情況發生,于是見縫插針的問了兩句,才知道原來從前人力資源部只有一個人,所以分管業務的副總順便管了人力資源部,后來人力資源部人數多起來,就把這個部門分出去,給了總經理助理管,但是總經理助理本身分管的是公司的品牌和企業文化,人力資源的事管的不多,于是分管副總雖然把人力資源部交接出去,但是當薪酬核算量比較大或者她覺得會有問題產生的時候,也會把工資表拿過來審核下,算是代替總經理助理行使職權,但她的工作確實很多,恰巧財務部的經理從前在別家公司做過一段時間薪酬核算,又深得老板信任,于是在分管副總分身乏術的時候,財務部經理也會代做一下薪酬的復核工作,多頭都有插手經歷的結果就變成了現在的人事經理堅持認定總經理助理應該是審核的倒數第二關的意見,而薪酬審核的第一關,不是財務部經理,就是分管副總。
  三個人在副總辦公室爭的不可開交,中途副總問我,說,DK,你在這方面比較專業,你來說說看,誰應該先簽字?我想也沒想的就說,這個其實不難啊,總經理最后一個簽,你倒數第二個簽,其實你是可簽可不簽的,財務部經理只管發工資的事,員工的工資明細原則上應該和他沒關系,實在要然他審核數據,那就放你前邊簽嘛,總經理助理第一個簽,因為他對下屬的工作結果負責。副總一拍大腿說對嘛,就是這樣嘛。人事經理怒了,指著我說,你知道總經理助理是做什么的?他難道是來給你做工資審核的?!我說,他就是啊,他既然分管人力資源部,又是你的直線上司,你做的工資表,理所當然應該他先審核啊。結果人事經理就說,我告訴你,你錯了!你大錯而特錯,他不是做這個的!你根本不了解情況!
  我十分尷尬的笑了,飛快的龜縮到墻角裝花瓶。
  然后財務經理就說,副總簽字還是應該,但是總經理助理應該第一個簽,他要先審核工資對不對。人事經理就說了,他哪能審核,副總對業務對公司都最熟悉,又了解底下的人,她應該最先簽!副總就氣得笑出來了,說我熟悉底下的人我就什么都要干啊?那這樣我拿你來干什么啊!人事經理也跳起來了,說你要是對我個人不滿你就明說,但是不要不配合工作!財務部經理說,XX(人事經理)你說話要客觀,沒有道理你干了蠢事讓副總來給你擦屁股。人事經理挑起三丈高,一拍桌子說,XX(財務經理)我干了什么蠢事!你說!你說!
  大家越說都越是激動,到最后副總辦公室成了菜市場。我站在旁邊,忍了又忍才沒笑出來,這真是一件有趣的事情。我從來不知道一個小的不能再小的薪酬審批權限,會帶來這么催淚的“笑”果。
  最后副總也火了,騰的站起來說,走!我們去找總經理說!
  財務部經理和人事經理二話不說就跟著她去找總經理了,看那意思,應該都覺得自己有道理。
  過了一個小時,三人從總經理辦公室出來,然后總經理叫了我進去,無可奈何的說,DK,事情的經過你應該都了解了,你看這個事情怎么辦?
  我開始想,這件事要怎么才能解決。
  良心說,我是覺得,副總和財務經理,對于工資審核流程來說是完全沒有必要的,人事專員把工資表做出來之后,交給人事經理審核,審核完了直接交直屬上級總經理助理,總助簽字完了交給總經理簽字,之后就可以提交財務發工資了。
  在我看來,薪酬發放是屬于人力資源的事,實在沒有必要牽扯到業務部門和財務部門,人頭一多,到時候追究責任都很麻煩。
  但是我腦筋再轉,如果貿然把這個想法說出來,考慮到我來公司才兩星期,總經理多半會覺得我不了解情況,全部從頭腦和經驗中出發來處理他公司的實際問題,對我的專業能力,免不得會持懷疑態度,我這見習經理的位子,可就不牢靠了。
  于是我說,總經理,兩個問題,首先,你對工資表的審批權限和級別設計,有什么看法?
  總經理說話也很圓潤,我的看法就是,怎么辦不會出錯就怎么辦。
  我說,那好,第二個問題我就不問了,這樣,我現在去逐個的調查下,人事經理、總經理助理、財務部經理和業務副總對審批權限和級別設計都有什么想法,調查完了,我們再來合計,什么樣的流程體系最合適。
  這件事就這么定下來。到了下午,我抽了快要下班的時間,去找人事經理了解情況。
  人事經理因為我上午漏她的氣,對我頗沒有什么好臉色,但是架不住我老人家身段兒軟,善于做誠懇溝通,所以工作還是開展的比較順利的。人事經理的回復是這樣的,分管業務的副總、總經理助理、總經理都要有審批權,業務副總要先審核,因為我們目前有八十多號人的項目部是劃在業務部那邊的,他們的工資是工資表的大頭,這些總經理助理又不管,當然是分管副總自己審,她自己的人她最清楚。她審過覺得沒有問題了,再給總經理助理看。
  我說,也就是說,你覺得這種方式可以少出錯?
  她說,那當然。
  我轉頭再找業務副總,將人事經理的意思向她解釋了下,業務副總就說了,我雖然分管業務,底下有八十多號人,但是我又沒有定工資的權力,每回業務部門人員要調薪,那都是要寫報告去總經理助理和總經理申請,最后也是他們人事部通知我們項目部,我們拿到的消息都是二道貨了,沒有道理要讓二道消息去審核原始信息吧,邏輯上就不通。再說了,退一步說,就算找我復核工資,我又不是活電腦,那里記得住那么多人人員名字,我不還是要一個一個核算,這個和他們自己做的事情是一樣的,他們容易出錯,我就不出錯咩,我又不是電腦。所以找我復核工資表實在沒有必要。如果說是為了避免少出錯,那我可以告訴你,全部出錯的可能性不大,有個把錯我也看不出,你說這事兒把我整進去有啥意義?
  然后我去找總經理助理,把業務副總和人事經理的意思簡短的說明了下,問他的意見。
  總經理助理的意思,和人事經理差不多,說他對業務部線不熟悉,而且他主要負責的工作也不是人力資源,工資方面了解也不多,通常情況下都是大家都簽字了之后他再簽一個算是確認。簡言之就是他管的少,所以不方便放在最前邊簽字,因為確實有點擔不起這個責任。所以他贊同的是人事經理的做法。同時,作為補充,他還提出另外一個方案,就是為了平衡分管副總的心態,在工資審核表上把其他職能部門的負責人的名字也列上來,讓他們各人審各人部門的。等大家都簽字沒有問題了,再匯總到公司總經理辦公室來。
  最后我找了財務部經理了解情況,財務部一聽總經理助理的建議就跳起來了,說照這個審核法,還有啥工資保密性,而且,要多少天時間來湊簽名啊,又不是搞奧運五環旗簽名!
  我心里其實也是這么想的,只不過不好當面說出來,現在有人替我指出來,我還是很歡迎的。
  財務部經理接著說道,工資表審核這件事本身就是人力資源部的事,總經理助理分管人力資源部,他就有義務對人力資源部的工作負責,怎么能以自己管的不多推卸責任把大家都拉下水。以我的意見,不僅業務副總沒必要簽字,連我財務部都不用,你要說為了少出錯,考慮到財務部這邊每月都要做工資憑證,對工資表比較熟悉,增加我們做個保險栓,那也行,但是我們只審核數據之間的勾稽關系,只看工資總額那一欄算對了沒,其他的你要我們檢查有什么意思,調薪通知不在我們手上,獎罰表也不在我們手上,考勤考核表也不在我們手上,我們能審核出個啥!而如果是只看工資總額那一欄,我們的簽字肯定是放在倒數第二個的,我們簽了直接交總經理,怎么能讓我們放第一個簽!
  她講的斬釘截鐵的,看那架勢,是打死也不同意第一個簽字。
  我去找人事專員,問她兩個問題,一是日常工資她都是怎么核算的,她說,用excel表,逐項加減。我再問她,核算員工調薪與否的依據是什么?她這樣回答我,每周一我們經理會去開公司辦公例會,有部門的員工要調薪的,部門經理就會提出來辦公會討論,如果覺得可以的就定下來,經理回頭會和我說。有時候她也會做個會議記錄去找總經理助理和總經理他們簽字,有時候就是告訴我一聲。
  這種狀況下,確實很容易產生糾紛,我約莫開始知道總經理助理不愿意做第一個簽字的人的原因了。
  現在該了解的都了解了,各方的意思也都很明確,問題的關鍵在于,要怎么解決?
  我把收集到的情況列了張簡表,說明各人的主張以及對應的理由。
  然后我開始想,用何種方法,可以妥善的把事情處理好,又不至于引起各方的反彈。我分析這四個人,總體覺得,最有可能從審批權限和級別中摘出去的人,應該是分管副總,于是反過來接著去找分管副總。
  我對副總說,副總,現在大家的意思我都收集到了,我本來以為這件事很簡單,但是現在才發現不是那么回事,我有點茫無頭緒了,所以想讓你幫我理一理思路,(想到副總是個時間觀念很強的人,我又補充了一句),我只要二十分鐘時間就行了。
  業務副總也很爽快,說,行,怎么理思路?
  我說,首先我們來界定下這件事的屬性,這件事本質上是在討論工資表的審批權限和審批級別設置問題。而通常我們對審批權限的設計,會分為三級,分別是審核、審批和核準。
  首先是審核,即由所屬部門領導及分管領導對審批內容的合理性提出初步意見,其次是審批,這是有上級部門根據審核意見進行的批準,最后是核準,這是由財務部門對已經審批的內容從單據和數量上進行核準并備案。
  在復雜的組織結構里,那么審核、審批和核準會在各自所屬的系統內部進行逐級的申報;在簡單的組織結構里,那么審核、審批、核準只要走三級就夠了。
  這就是審批權限和審批級別的基本內涵了。放在我們此次的討論主題上,按照正常的流程,工資表是由人力資源部做出來的,因此,人事專員在完成基本工作之后,應提交她的部門領導人事經理審核,因為人力資源部內部的組織層級還存在一個分管領導總經理,所以經人事經理審核以后的工資表,按理應該要先呈給總經理助理審核,經過總經理助理簽字的工資表,審核流程就算走完了。
  接下來是審批,現在需要確認的問題就是,哪些人可以劃入“有關領導”這個行列。
  業務副總問我,你覺得呢?
  我說,這和設計審批權限和級別制度的初衷有關,我們設計這個流程的目的,正如總經理說的,是為了少出錯,既然如此,一切就比著這個最原始的初衷來。原則上,只要有助于減少錯誤的管理人員,都有資格劃入“有關領導”之列,所以從這個角度來說,總經理助理那個建議,也并非不可取。只不過要考慮到我們目前實行的工資保密制度,加上時間限制,將所有人都劃進來的做法是不可取的。
  業務副總點頭說道,就是的。而且我覺得,我壓根兒就不該在這個審批級別里邊。
  我說,我知道,你在審批流程里邊確實很怪,但是人力那邊的考慮也不無道理,所以為今之計,是要想一個能把你摘出來同時又能讓他們感到沒有你的簽名也很放心的方法。這就是我需要考慮的。
  我說,我們這樣做:首先,人事專員在把工資表做好之后,發一份郵件給你,給你兩個工作日的回復期限,兩個工作日內,有錯你就回復,沒有回復默認是沒有錯的,同時,我們將你的復核內容確定為:你只負責部門員工的調薪情況復核,其他的常規復核(也即是數據有無錯)和你無關。為了方便你稽查工資表是否有錯,我們增加業務副總秘書一項工作,即是讓她在每月的最后一個工作日之前,匯總本部門當月員工調薪情況,提交你一份電子檔。
  換句話說,對你來說,在新的流程之下,你需要做的只有一點,那就是根據副總秘書提交的當月員工調薪情況表,逐項核對表單所載明的人員調薪情況在工資表里有無體現,有體現你就不用發郵件去人力資源部了,沒有體現你就發個郵件去提醒下,就這么多。
  分管副總一拍大腿,好!這個活兒我愿意干。
  我接著說道,那行,這個活兒之外,還有個活兒你也順便干了吧。現在我要把你從審批流程里邊摘出來,對人力資源部來說,是很挑戰他們的心理底線的,尤其是不怎么管人力工作的總經理助理,他會覺得失去了一個保險通道,所以我勢必要為他提供一個能夠增加安全感的方法。這個方法是這樣:以后凡是你部門的調薪,獎罰,員工入離職,簡單說一切和工資變動有關的事情,都讓人力那邊提交書面的表單,請你簽字確認,然后由薪酬專員統一匯總,不要像現在這樣全部是口頭說辭,或者在公司辦公會上討論通過了就沒有了,白紙黑字的有你的簽字,到時候他們只需要把這些表單載明的數據輸入工資表就行了,其他的不用管,如果這個也做錯,那就是部門員工自己失職的問題了,和審批流程沒關系。做這個不難,我來設計一張調薪表單就解決問題了。
  業務副總也說,這個可以,沒問題。
  我接著說道,最后是財務部審核的問題,這道手續真是加進來不好不加進來也不好。把它加進來吧,這本身是人力的事,和財務不沾邊,作為財務部的職能僅僅是根據工資表發工資,可是因為簽了字的緣故,在工資出現錯誤時,勢必還要和人力一起對員工做出解釋,增加他們不必要的工作量。但是把它摘出去,手工核算又確實存在出錯的可能,增加一道檢查手續也無不可。
  業務副總說,那你的意思呢?
  我說,我倒是有個辦法,讓財務經理編一套工資核算模板,把各項數據之間的勾稽關系用公式寫出來,人力核算工資的時候只需要寫數據進去,結果自然就會跳出來,也不會出錯,其實財務復核做的也就是這件事。就好像那句阿拉伯諺語,幫助一個窮人最好的辦法,不是給他魚,而是給他魚竿。這個工資表模板做出來之后,財務部就可以退出流程了。
  業務副總對此沒有異議,接下來我需要做的是,如何說服總經理助理接受我的方案,作為人事經理之上的唯一審核人。
  我決定從表單入手,我找了總助,把這三張表的用途逐一解釋給他聽:調薪通知是針對業務部門以及其他職能部門的負責人就所屬部門員工的薪酬事宜,向公司提出調整申請,并且獲得公司領導同意的情況下,由人力資源部編寫的調薪確認書,里邊載明有調薪前員工的薪酬福利待遇以及調薪后的薪酬福利待遇,這張表由績效考核專員制作,經員工所屬系統的分管領導、總經理助理、總經理簽字后,交給薪酬核算專員,復印件給各個系統負責人的文員保管由他們負責通知相關人。以后凡是沒有經過這三個人審核批準的調薪要求,都不做數。
  這樣做的好處在于可以使各項信息傳遞透明化,各個系統的分管領導對于所屬部門員工能不能調薪這件事,不必等到編工資表的時候才知道,在發薪日之前,已經可以做到心里有數,那么該追問結果的追問結果,該安撫下屬的安撫下屬,他們自己會去解決問題,而不會把壓力都堆積到人力資源部這邊。獎罰表和入職通知的使用流程與最終去向和調薪通知一樣。
  簡單說,這三種表格基本上已經把每月工資表編制中出現的各種變動項都包括完了,這些書面通知,是薪酬專員每月核算員工變動工資的基礎。工資發放之后,如果員工對工資有異議,可以讓他們到各種分管的領導那里查詢,如果有書面文件而工資沒有體現,那是人力資源部錯,反之則是分管領導信息傳遞不到位,和人力資源部無關了。
  總經理助理說,這樣可以,不過,保險起見,我看還是讓業務副總審核下吧,畢竟她部門人最多,而且她以前也管過人力。
  我說,這個我已經和她說過了,績效專員做完工資表后,先交給人力資源經理審核,通過之后發電子郵件給業務副總,兩天之內如果有問題讓她回復指出,如果她沒有回復,就當她是默認沒有問題了
  總經理助理說道,那你要把這一點做到流程說明里邊,以免有不必要糾紛。
  這個當然沒有問題,然后我趁機提出說,從審核和審批的權屬關系來說,人力資源部的工作結果,在提交有關領導審批之前,確實應該由人力分管領導做審核,因此工資表應該是由人力資源經理簽字后,提交給總經理助理審核簽字。
  總經理助理說道,還是先讓財務部的簽字吧,數據勾稽關系方面,也需要他們先把控下。
  我說,這個我已經想到了,我是打算讓財務部那邊做一個工資表模板,把和工資核算有關的各項公式先寫好,到時候人力做工資表只需要填數據或者改數據就行了,這樣就減少了手工算錯的可能性,而且對財務部來說,也是一勞永逸解決問題的方法。
  總經理助理就摸了摸腦袋,無可奈何的說道,看來你是有備而來啊,什么情況都被你想到了,我不做第一個簽字的人都不行啊。
  我心里想,不有備而來,腫么能夠說服你照我的套路走?
  事情就這么定下來。隨后我將三張表單拿到人力資源部和部門經理確認,根據她的意思,又增多了兩項相關的內部匯總表格,并對原來三張內容做了少量的修正,做完這些事情,我開始匯總出具解決方案:
  解決數據流匯總問題。將每月工資異動情況全部以表單形式固化成文,交由不同層級領導審批,最后原件匯總HR部門,復印件部門留底。
  解決數據疏漏問題。由財務部根據現有工資表格式設計工資表模板,將工資核算過程固化和機器化,解決分管領導審核問題。工資表編寫完成經人力資源經理審核以后提交電子檔給業務副總,2個工作日內無回復視為默許工資表無錯。
  總體流程設計:工資表由薪酬專員編制、人力資源經理審核、分管領導(總經理助理)復核、公司總經理審批,財務部發放。
  這個方案在提交辦公會討論的時候,最終的結果是在總經理簽字之前增加了一項財務部經理核準,理由是薪酬專員文化水平不高,為怕她不懂得用工資表模板算錯,此外,財務部經理從前做過薪酬核算,有這方面的經驗,所以將他添加進來,負責工資表具體數據的核算稽查,是應該的。
  我想了想,最后表示同意了。隨后我協助人事專員更新了公司的工資制度,并繪了一份流程圖提交給人力資源部,因為事情本身比較簡單,所以沒有再制作培訓課件,只將各職能部門經理召集起來開了個簡短的電話會議,把事情通告了一聲,就關閉這個問題了。
  這件事做完之后,我把它當做一個案例,告訴我導師,他對增加財務經理審核一項很不以為然,說這個流程本身很簡單,財務部經理審核純粹是畫蛇添足,增加管理成本,從流程設計本身來說是失敗的,不夠精煉簡潔,更不要說漂亮。
  怎么說呢,導師的意見也是對的,但有時候,完美如天空般遙不可及,它是我們追求的目標,而現實還是需要腳踏實地,從實際中來,到實際中去。當然這話是不能說出來的,不然我的皮子就要繃緊點了?…少不得會挨一頓訓的。
  作為整件事的收官,還有一個小小的尾巴。過了一段時間,總經理找大家聚散,期間他很隨便的問了我一個問題,DK,你對總助有什么看法?
  我頭頂的天線稍微豎了一下,一般情況下,老板問我如何評價別的同事,通常都不是啥好事,尤其是評價級別比我高的人,多數情況下,都是我做錯了什么事。我說,怎么了?
  他說,上回那個薪酬審批制度的事,后來總助給我提建議了,他說你這個人,做事考慮的太周全,不給人留余地,能用,但是不能大用。
  我忍不住要笑出來,這實在是很有趣啊,我的導師,還有我最尊敬的一位前輩,都說我這個人做事就是太莽撞,不成熟,感性比理性多,想一出是一出,完全沒有章法,怎么到了總經理這里變成了想的太周全,不給人留余地呢?
  總經理不知道我在笑什么,不過,看見我笑,也有些忍不住,或者說覺得他稍后要講的話不方便繃著臉說,總之他也笑了,對我說,你有沒有聽說過那句話,叫做用人用長,管理控短?總助跟了我很多年了,對我很忠心,不過他搞人力資源確實不在行,我也不知道他是不是對你有什么看法,這個先不管,就說你自己吧,上回那個事做得不錯,總助的意見也對,你是個會做事的人,用是肯定能用,管理的好,也是能大用的。
  我聽出老板的意思來,他這是想知道我控我的短處,我想了想,半真半假的說,要管理我很容易啊,我這個人,貪財不好色,我愛錢,我希望有足夠多的錢,把我父母哥嫂侄子侄女都安置好了。所以你只要不斷的給我加薪,我就老老實實給你干活,一點私心都沒有。
  總經理說,你這個人,狡猾狡猾的干活,你這個短處,講了等于沒講。
  我心想,那就對了,要的就是這種效果啊。
  從經濟學上來看,站在公司的角度,如果說培訓和薪酬是對員工的投入,那么,績效考核,就是在衡量產出和投入是否相當,如果投入產出比達不到預訂的要求,那么,公司就是虧本的,反之則是盈利的,而站在員工的角度,同樣存在投入產出的計算過程,只不過這個時候員工的投入就變成了公司的產出,而公司的投入則變成員工自己的產出,如果這個比例太低,員工會認為自己虧本,如果這個比例很高,員工就覺得自己賺了。所以,認真的分析,你會發現,正如馬克思所說的,勞資雙方之間,確實是存在不可調和的利益沖突,可是,英國著名的首相俾斯麥也說過,沒有永遠的朋友和敵人,僅有永遠的利益。我是贊成后者的,放在企業內部來說,因為勞資雙方存在一個共同的訴求——雙方都想把企業做的更好以謀求更多的利益,所以他們之間的關系是可以協調的。關鍵在于,投入產出比要合理,也即是說,薪酬福利和員工績效之間,要有一個平衡點,這個平衡點是員工和企業各自讓度一部分利益所達成的共識,一旦確定下來,就不可輕易改變,它是員工和企業建立心理契約的基礎,動搖這種契約基礎,會導致勞資關系失調,分歧就產生了。
  我可以舉兩個例子,來說明這一點。
  我的朋友多數都是普通人,雖然偶爾有一兩個能力很強的自己開了公司,也都還處在艱難的創業期,或者勉強穩住了陣腳的成長期,其他多數還是在私營企業中供職,勤勞工作,獲得報酬。當中有一位,在一間進出口貿易公司工作了五年,業績是很不錯的,到了2008年,金融危機影響到進出口貿易,他的業績一度很蕭條,但是經過努力,到年底的時候,也還是艱難的完成了公司給定的最低業績指標。他因此很樂觀,因為認定09年不可能比08年更壞,只要肯埋頭苦干,09年的業績一定會比08年要好。沒有想到公司突然宣布,因為金融危機,公司業績出現滑坡,為了生存,決定從明年開始,全公司人員薪酬普遍降低200-600元不等。
  雖然是普降,他還是覺得自己被打擊到了,他是銷售經理,他知道公司今年做了多少營收,可能利潤確實沒有往年高,但是并沒有虧本,加上去年的底子很厚,“過冬的棉衣和糧食都很足”,所以公司還不到全員降薪以求生存的地步,排除這種可能之后,就只剩下一種可能了:公司想趁著金融危機降低用工成本。他認定是這項事實,就萌生了退意,剛好有其他公司的HR聯系他,探聽他的意向,對方開出的待遇條件也不高,固定薪酬和他現在的薪酬一樣,績效提成還沒有在這間公司高,可是考慮了幾天之后,他還是辭職了。
  另外一個例子,則讓人有點啼笑皆非。
  這是我的同行告訴我的,她所在的公司去年虧本,到年底的時候,基本業績指標沒有實現,按照公司的績效考核制度,基本業績指標沒有實現,業務部門中層管理人員全體扣發一個月工資。可是因為近年關了,老板想著大家空著口袋回去過年不是個事兒,就在年底的業務部總結大會上說,公司從人性化管理角度出發,決定先不扣業務部這一個月工資,希望各管理干部好好反省,在來年拿出行動,把公司的虧損補上。因為想要強調這項決定是多么體恤員工,老板洋洋灑灑說了一大通公司為此承擔了多少壓力的發言。到最后反而是業務總監忍不住了,站起來說,老板,你不用說了,該扣就扣,我們業績指標沒完成,扣工資是應該的。下屬的部門經理也都表態,同意扣工資,把老板當場堵在那里,半天說不出話。
  我的同行最后給我總結說,這件事,說到底,其實是老板自己做的不好,他的初衷可能是善意,但是搞到最后成了變相施舍,他話說的越多,業務部的越是覺得他面目可憎,拿著一個月的工資踐踏他們尊嚴,換了誰受得了啊。可是你要老板不說吧,那又不可能,因為公司確實虧本了,他不說兩句,一則心里不爽快,二則,他也怕明年這些管理干部想到任務沒完成也有工資拿,就不好好干活。所以績效考核制度一旦定下來,不管啥原因都不能隨便變更,否則就是吃力不討好,實在是迫不得已要改了,在做結果闡述的時候,一定要有格局,要站得很高,不管是讓度了組織的利益還是要員工讓度利益,都要有足夠的視野,能夠從大局上去解釋變更的原因。就拿我公司這件事來說,如果老板不要老是拿公司虧本了不賺錢了仍然還要保障員工收益這一點來說事,只把不扣工資的事情一筆帶過,重點和業務部討論明年的工作計劃以及如何彌補今年的虧損點上,業務部肯定心態要積極的多,結果他本末倒置,搞到最后大家都是一包火。
  我深刻的認同她的話。勞資雙方的心理契約一旦遭到破壞,不管是哪方吃虧,都會帶來負面效果。
  回頭來再說績效考核,從投入產出的角度來說,每個組織內部的人力結構不同,薪酬結構也有很大的差異,其他諸如培訓投入、管理體系、組織發展特征等等也都有差異,而這些又都無時無刻不在影響著企業對員工的投入,以及員工的產出,所以說,每個企業的利益平衡點,原則上應該都是不同的,除非是上述各項背景都大致趨同的情況下。所以,我的看法是,比著利益平衡點設計出來的績效考核制度,不同的企業應該也是有差異的,別人的績效管理再好,放在自己企業,不見得合適。
  所以,在績效考核這個領域,我想和大家分享的,就只有績效考核的流程解析,涉及具體的績效考核制度構建,我是擔心說多錯多,到最后變成案例中那位老板的結局,本來是一番好意,最后卻讓大家看得一包火。?
  從流程的角度來解析,我相信普遍的績效考核,都會經歷以下五個步驟。
  (一)確定員工薪酬福利和考核指標之間的勾稽關系
  1.考核指標類別
  要想明確薪酬福利和考核指標之間的勾稽關系,首先需要明確,考核指標有哪些。
  我覺得一個非常重要的考核指標就是業績指標。
  實際上,從管理的角度來說,并非只有業務部門的人才有業績,每個崗位,每個員工,都有他的業績,銷售代表的業績是他的簽單金額,管理人員的業績是他所領導的蓬勃發展的團隊,行政人員的業績是窗明幾凈的辦公環境,后勤人員的業績是井井有條的物資供給,客服人員的業績是良好的產品口碑,開發人員的業績則是過硬的產品質量,等等。這些業績都是由一項一項具體而瑣碎的事務構成的,但我們不能將這些事務性的工作都設為考核內容,只能從中提取一些對于產出有關鍵性決定作用的事項,作為考核要點,這就是KPI(Key Performance Indicator)。
  但是,做過績效管理的人會發現,很多工作和崗位,僅用 KPI是不能完全概括的,所以,僅靠KPI來設計績效考核制度是不周全的,應該還要引入另外一個指標,即是通常所說的能力指標。在各自的分工上,可以這樣約略的概括,KPI代表的是從戰略的角度出發,對崗位的績效考核需求,能力指標則是反應了崗位的基本素質要求。
  簡言之,考核指標要包括至少兩類:業績指標(或者說KPI)和能力指標。
  2.設計崗位考核指標的規則
  考核指標和薪酬之間的勾稽關系,在不同的公司,或者不同的部門,有不同答案,不過,通常情況下,會有這樣一種大致的規律存在:
  越是對公司貢獻大的部門,業績指標在考核制度中所占的份額要越大,比如銷售部門,市場部門;越是對公司長遠發展起作用的部門,比如說產品規劃部門、戰略管理部門,則要更多的強調能力指標,注重開發員工的潛在能力,使之和企業長期戰略相結合,不說一定能夠促進企業戰略實現,至少要保證關鍵時候不會掉鏈子托后腿。
  除此兩類部門,公司中也還有一些其他的部門,諸如行政部,后勤,客服部門,乃至人力資源部,這些部門對于企業的發展不起主要作用,但又不可或缺,它們位列企業內部的輔助性部門,運營的好使企業錦上添花,運營的不好,也不會造成大的缺陷,對這一類部門的考核,KPI和能力指標都不合適成為主要的考核內容,原因很簡單,這些崗位本身技術含量不高,經驗值的增加很大程度上要靠年齡和資歷的積累,所以這類崗位的薪酬結構要力求穩定,不過不失,獎罰都要保證在一定范圍之內,其意義有點像是“鐵飯碗”,做的好與不好,短期之內,在薪酬領域,可能都是看不出區別的,而KPI和能力指標在一定程度上都是在獎勵先進和優秀,只要做的好,很快就會有獎賞(獎金或者升職),做的不好,也很快就會兌現(低薪或降職)。
  對輔助性部門的考核指標,我總體上的建議是:可以采取以量取勝的方法,也即是將考核指標設多一些,盡量將其日常工作設計出具體的考核標準,并賦以分值,不定期抽查或者讓當事人比照標準做自評表,提交部門領導檢查確定。
  3.設計考核指標和薪酬之間的勾稽關系
  這一步實際上是在回答這樣一個問題:考核指標將會在多大程度上影響薪酬。
  在闡述這個問題之前,我想針對薪酬結構,做一個小小的定義。
  通常情況下,薪酬的構成一般會包括基本工資,績效工資,特別獎金(在崗位表現出奇優秀時給予的特別獎賞),一些特殊的崗位可能還有特殊的津貼等等。相對來說,基本工資和津貼是穩定的,績效工資和特別獎金則是浮動的。為了方便下邊的描述,我姑且將績效工資和特別獎金合并在一起統稱是獎金,基本工資和津貼合并在一起統稱工資。
  現在,通過簡單的歸納和帶法,我們可以將考核指標與薪酬之間的勾稽關系如何設計這個問題演變成另外一個更為具體而明確的問題:業績指標(KPI)和能力指標是如何影響工資和獎金的?
  目前而言,我所知道的,有三種模式。
  第一種模式:業績指標(KPI)和獎金掛鉤,能力和基本工資掛鉤。
  這種方式相對來說,操作起來是最簡單的。業績指標和獎金掛鉤,即是說,根據業績的表現來確定獎金的范疇,業績好的話,獎金就多;反之,獎金就少。個人本身的能力則決定基本工資數額。那些對公司貢獻很大的部門,比如銷售部門或市場部門,多數會采用這種模式。至于基本工資和獎金在員工總體收入中的份額,通常情況下,基本工資會占收入的40%左右,以提成形式發放的獎金,會占到60-70%左右。但有的公司所有的工資結構都采用這種方式進行,我自己覺得,是不甚合理的,會戳傷職能部門和輔助部門的工作積極性。
  第二種模式:能力決定工資,并且影響獎金,KPI則影響獎金。
  這種模式相對于第一種來說,不管是考核規則的設計還是實際的考核工作都會更復雜,但是,它能激勵到的崗位也更多。
  用一個具體的例子來解釋這種模式。以產品部經理的績效考核制度設計為例,這一崗位首先要強調當事人的能力,他是什么學歷,有多少工作經驗,過往有多少成功的產品規劃經驗,這些因素會對他的工資有決定性作用,同時,考慮到較強的產品規劃能力使產品更有競爭力,帶來更多銷售收入,產品經理的工作就間接的和銷售建立了關系,因此,針對他的能力,給予一定的獎金也是合適的,能夠有效的激勵他改進產品。到了年終,對他能力的綜合評估既影響他來年的年薪提升,也影響本年的獎金發放。
  KPI對獎金的影響,和第一種模式相似,將產品經理的KPI分為不同級別,完成不同程度,給予不同金額的獎金,比如說,如果為相關部門提供專業培訓是一個KPI指標,則可以據此設計,基本的培訓指標是多少,績優的培訓指標又是多少,據此設計不同的獎金體系。
  對于那些從長遠角度對公司發展起到作用的職能部門的考核方式,這種模式比起第一種模式是要科學很多,但是它也有缺陷,最明顯的例子是,由于能力因素介入了獎金,導致KPI完成情況和薪酬之間的勾稽關系就變得不明確。這兩者如何可以明顯的界定(比如KPI完成的很差但是能力提升很快,或者反過來)還好,如果KPI完成和能力提升都不是特別明顯,如何確定獎金比例,有時候不光績效考核人員疑惑,連當事人自己都沒有主張。
  此外,考慮到能力畢竟是相對而言較為抽象的東西,即便是熟練的HR績效管理者也不敢保證時刻都能中肯評估一個人的能力,將能力因素引入將獎金比例確認,有可能會使最終的薪酬結果過高或者過低。
  不過,我個人覺得,這種方式的一個“衍生劇”,倒是很適合對輔助性崗位(比如行政部門的前臺接待,后勤部門的收發人員)的績效考核。這個“衍生劇”就是拿掉KPI,工資和獎金都有能力來決定。
  第三種模式:KPI、能力和工資、獎金交叉形成勾稽關系
  這種模式堪稱是最麻煩的了,不過很能體現中國人所特有的那種中庸主張,各項考核指標對各項薪酬組成部分都產生影響,往好的地方想會迫使員工做全面提升,軟指標和硬指標都能兼顧到,往壞的地方想,就是各項勾稽關系太復雜了,往往讓人無所適從,折騰半天也不知道自己到底能拿多少錢。正所謂看起來了然,做起來茫然,等到結果木然。
  這三種模式,我是覺得,以部門和崗位為單位,第一種和第二種可以結合起來用,第三種的話,著實是太復雜了,我至今為止只見過一個同行在用(當然了,我的見識尚淺,坐井觀天,也不排除有很多同行在使用這種模式的可能。他用了兩年之后,最終也放棄了。
  (二)設計績效考核方案
  1.績效考核方案的本質
  這件事說開了令人不無沮喪,不過,從某種程度上來說,也正是因為這一本質,使得幾乎所有的公司都選擇要實行績效考核。要說明白績效考核方案的本質,需要從薪酬的角度來解析。
  薪酬總額。
  從微觀來看,員工的薪酬每月都是變動的,人員流動也可能每月都在發生,但從宏觀來看,組織的年人力成本是可預見的,它會在某個設定的點上下波動。這個點是人為設置的,一般會由HR根據來年的發展規劃對人力需求程度確定,報公司領導審批決定。有的公司HR不做人力資源規劃,也會有老板自己捉刀代筆,預測下來年的人力成本。
  基本工資。
  每個城市都有自己的最低工資標準,這是企業不能輕易挑戰的底線,而對公司來說,這就意味著,每年的薪酬總額中,有一部分,是必須要發放出去的,這是不管員工表現如何,企業運營必須要付出的人力成本。
  繼續沿襲步驟一對薪酬的設定,對員工而言,薪酬等于工資+獎金,對企業來說,薪酬則等于固定工資+變動工資,因為年薪酬總額是受控的,固定工資是個常數,結果變動工資部分也就是受控的了,固定工資越高,獎金就越少。
  現在結論出來了:由于存在上述的等量關系,從某種程度上來說,員工年薪酬總額,在一年之初,就約莫可以猜到了。哪怕是看似收入不穩定的銷售部門,在為你設計績效激勵制度的時候,HR也已經先期在心里評估過你正常工作的業績,這業績照公司的價值體系折算出來大約值多少錢,這些錢在公司的人力成本賬上,已經是列上去的了。
  所以說,績效考核方案的本質,實際上上就是一種游戲規則,通過這種規則,企業來決定是將原本要發給你的錢,是扣一點發給你還是漲一點發給你,還是決定辭掉你改發個別人。不管是扣還是漲,幅度都有限,因為總的薪酬預算擺在那里。
  有人說銷售部門或者類似于銷售部門的有提成獎金的部門是不受此限制的,因為市場的資源對所有人開放,只要當事人肯努力工作,做幾筆大單出來,薪酬肯定很可觀。這誠然也有道理,但是,大單本身不完全是靠當事人努力就能促成的,它還和公司這一平臺有關,產品的競爭力,公司的投入,甚至考核周期,每一樣都會產生作用,可以這么說,銷售部門每年需要多少任務以及最高能夠沖擊到哪個極限值,HR,尤其是薪酬經理心理是有數兒的,這些都是測算年薪酬總額的基礎數據。
  可以這么說,在不換崗位不換工作的情況下,要想獲得超額的報酬,必須滿足兩個條件:其一,付出前所未有的努力,做出超額的業績,或者最大限度的實現自我提升;其二,為企業創造了超出其預期的利潤或者價值。具備了這兩項條件,你所創造的超額價值中的一部分,就可以歸你所有了。有人說,能力越強的人,業績越好的人,企業自他身上獲取的價值越大(換句話說,他所創造的價值被企業所占有的部分就越大),從某種程度上來說,確實是這樣的。這就是為什么金牌銷售、資深的管理專家、熟練工人等一切有優勢和專業能力的人會搶手的原因。
  而從企業的角度來說,這就解釋了為什么幾乎每個企業都有績效管理的原因:如果一筆錢注定是要出去的,我當然希望可以用換取到最大的收益。
  2.績效考核方案設計的原則
  慎用倒扣法。
  所謂的倒扣法,是說員工每月的績效獎金(不含突出貢獻的特別獎金)總額是固定的,計為100分,員工當月各項工作百分之百完成,則拿全額績效獎金,反之,如果有未完成事項,每缺一份扣相應的錢。這種情況下,員工每月能拿到全額績效獎金的可能性不大,偶爾一次得了滿分,也起不到任何激勵的效果,因為他們會想,就算我做到了一百分,也只不過那么一點錢,沒有任何懸念,而那點錢本來就是我入職的時候HR當面許諾給我的。在這種考核體系之下,總體來說,員工的心態會很疲憊。所以,不到萬不得已,我個人是不建議HR采用這種績效考核規則的。績效考核的作用是在創造意外的驚喜,讓員工覺得每多努力一點就會多一些收獲,而倒扣法基本起不到這個作用。
  不同崗位采用不同績效考核規則。
  有些部門適合以業績考核指標為主,比如之前說的銷售部門,有的部門則適合以能力指標為主,比如產品規劃部門,有些業績指標和能力指標都可以作為主要考核對象,比如軟件開發部門(以軟件開發人員績效考核為例,如果采用業績指標,則將開發工作量化,折算為工時,完成的工時越多,績效獎金越高,如果采用能力指標,則建立開發規則,以開發質量優劣定績效獎金),有些則兩項都不合適,比如行政后勤客服等部門。HR的價值在于,能夠站在專業的角度分析崗位屬性,找到能夠激發崗位創造性的績效考核方法。
  有人說:“美國人的金錢裝在猶太人的口袋里。”為什么?猶太人認為,存在一條78∶22宇宙法則,世界上許多事物,都是按78∶22這樣的比率存在的。比如空氣中,氮氣占78%,氧氣及其他氣體占22%。人體中的水分占78%,其他為22%等等。他們把這個法則也用在生存和發展之道上,始終堅持二八法則,把精力用在最見成效的地方。到了20世紀初意大利統計學家、經濟學家維爾弗雷多?帕累托提出的經過大量的研究,證實了猶太人的的這一思想,他指出:在任何特定群體中,重要的因子通常只占少數,而不重要的因子則占多數,因此只要能控制具有重要性的少數因子即能控制全局。這個原理經過多年的演化,已變成當今管理學界所熟知的二八法則——即80%的公司利潤來自20%的重要客戶,其余20%的利潤則來自80%的普通客戶。在人力資源領域,80/20原則體現為:各崗位的核心工作通常只占全部工作的20%左右,但這些工作需要任職者投入80%左右的時間和精神才能做好;所以,要從這20%的核心工作中提取80%的考核指標,而從其余80%的崗位工作中,提取剩余20%的考核指標。
  3.確定績效考核和激勵組合之間的對應關系。
  這一步是在定義各績效考核指標與收入之間的關系,換句話說,即是定義基本工資,津貼,績效獎金,特別獎金各自對應的考核指標。這些指標設計出來之后,應該分配何種權重,可以采用魚骨圖,或者根據公司戰略和崗位任職度進行估算。我在此想要強調的,是一項多數人會忽略的事項:基本工資。
  基本工資主要用于保障員工基本生活,對基本工資的考核是屬于形式考核,對應的指標可能會有以下這些:職位在組織內部的地位,當事人在此崗位上的經驗和以往的業績。這些因素都是相對穩定的,這和基本工資的屬性相適應。基本工資的增幅由員工入職以后的行為業績決定,而基本工資占收入的比例,則由崗位的屬性決定。一般而言,就我個人的看法,基本工資占收入的40-50%左右,應當是合理的,但是一些薪酬本身就不高,工作性質也不復雜,任職要求不高的崗位,因為工作本身可提升的空間有限,基本工資也可能占全部收入的80-90%左右。
  需要指出來的是,基本工資類似于是員工的生命線,不管數額是多少,一旦確定之后,這就是員工和企業建立的心理契約,不可隨便調整。
  舉一個例子,這是我自己的親身經歷。我的第二份工作,是在一間軟件開發公司做人力資源經理的助理。這間公司是由一對從事業單位辭職下海創業的夫婦創建,主攻的即是人力資源管理軟件,成立之初,為了穩定創業團隊,同時吸納人才,公司所有崗位全部都是定薪制度,員工入職之日,根據其崗位勝任度和經驗值確定薪酬,該筆薪酬的80%在平時發放,20%留在年底,根據當年的表現,由老板夫婦酌情決定發放份額。因為人頭不多,管理起來還是容易,加上老板夫婦很注重和員工的交流,本身又非常懂行,所以盡管是定薪制,各人的干勁卻都很足,公司的效益很好,兩三年間從原來的五六個人發展到了三十多個人。
  人員增多,管理成為一件讓老板夫婦很吃力的事,但是因為之前以身作則培養出來的老員工自覺程度很高,對工作的過程把控也到位,這在一定程度上也緩解了老板夫婦的壓力,此后的兩年中,公司仍然實行的是80%的基本工資+20%的績效考核獎金方式,整個員工隊伍雖然產出不是同行翹楚,但是結構相當穩定,離職率很低,工作進展有序,計劃一般都能按時完成,雖然沒有創造出大的驚喜,但也少有出錯的時候,等到公司發展到七十幾人規模時,老板開始覺得人力成本是個大問題了,在考察了幾家同行企業的績效管理和薪酬福利體系之后,老板決定改變目前的80/20格局。
  為此他特意請了一位有經驗的人力資源經理來操刀這件事,我則是這位經理招聘進去做下屬用的。這位人力資源經理認為,目前的薪酬體系是在培養懶人,使用這樣的體系的公司本質上屬于養老型企業,適合那些能力普通且力求穩定的人,真正有才華的人是希望玩刺激的,干的多就要拿的多,所以降低固定工資在員工收入中所占的比例勢在必行。
  老板也是個謹慎的人,他認為人力資源經理說的有道理,但是他也怕出手太狠了大家撂挑子走人,畢竟是行了五六年的薪酬文化了,不能說改就改,幾番權衡和思量,最后老板決定,等到年底的時候,采用明升暗降的方式來解決這一問題,具體的做法是這樣:公司在每年年底確定各崗位任職人員來年的薪酬調整方案,通常情況下,只要沒有大的紕漏,多數人都會提薪,按照從前的考核方式,提薪以后的薪酬總額的80%每月定額發放,剩下20%作為年底的績效考核獎金;新的做法則是,年底仍然調薪,調薪后的薪酬總額乘以50%,為固定工資,每月定額發放,剩余50%轉為績效工資,按月考核,發放比例由員工的績效考核結果決定,工資每月足額發放,不再預留年底發放數。對于那些表現特別突出得到大家一致認可的人,則設立專門的重要領域業績獎金,這是從前所沒有的,看起來也是一項新的福利。在新的薪酬制度宣講會上,老板特別強調,說只要表現的好,以現在的薪酬體系而言,員工所得只會比過去多,不會比過去少,實際上他確實也是這么認為的。
  可是這項制度一經宣布,員工嘩然,一兩個月之后,雖然大家發現實際拿到的工資和以前相比并沒有太太的出入,有時候可能還會稍微多一些,但是心態卻累了,不再像從前那樣只需要對上級負責,現在開始要應付各種各樣的考核檢查,而且,因為基本薪比起從前來說少了太多,心理安全感也遭到很大破壞,連帶開始對公司缺乏歸屬感。我那時候負責每月的績效考核數據收集,過程中真是吃夠了苦,公司內部從普通員工到管理干部都對績效考核制度感到很反感,有不少資深的老員工向老板進言,說公司不能這么干,現在的人力資源部經理不懂公司實際情況,設計的薪酬方案和考核方案都不符合實際等等,老板一律認為是老員工思想保守,抵制變革,全部打了回程票。這種處理方法帶來一個不良后果,就是老員工開始離職。此后的一年中,老員工走了大半,緊接著中層干部也開始流失,人力資源部經理發現公司的員工大量去了競爭對手處,一打聽才知道對方開出的薪酬總額和公司其實相差無幾,但是他們采用的是寬帶薪酬體系,通過引入了標準績效基點的方式,于是向老板建議也學習競爭對手,改革工資體系,走寬帶路子,以此減少和競爭對手在薪酬領域的表面差異,爭奪人力資源。
  但是這時員工離職已經非常頻繁,整個團隊多數都是新人,老板此時想的已經不再是要如何與競爭對手爭奪人力資源的事,而是如何穩住現有團隊,在沒有明顯的加薪事由(他也不想在這個時候加薪)的情況下,似乎提留員工20%薪酬不發放,不失是一個留住員工的好辦法。所以他沒有接受人力資源經理的建議,而是改回了原來的薪酬體系,仍舊發放80%工資,扣20%作為績效獎金,在年度發放。人力資源經理因為老板在薪酬方面的逆轉,自覺沒有受到重視,不久就離職了。結果他成了一切錯誤的根源。老板每次提及他,都沒有什么好話,認為公司之所以會出現經營失誤,全部都是他造成的。
  (三)采集績效考核數據
  1.人力資源部牽頭收集業績達成數據。
  業績達成數據包括很多種,財務指標,營運指標,組織指標等都算在內。因此,要完整采集到業績達成數據,人力資源部需要和財務部、運營部門和管理部門配合。具體來說,財務指標由財務部提供并協助人力資源部將數據分解到部門(個人);運營類指標由企業負責運營的部門(如市場、銷售、產品等部門)分頭統計,匯總如人力資源部;基層員工以及公司職能部門提供有關員工滿意度以及評估部門(崗位或個人)協調工作表現領域的組織指標考核數據。
  2.建立員工個人績效檔案。
  個人績效檔案包括三大要素。其一是各項考核指標的目標值,其二是各項指標的實際完成情況,其三是目標完成率評估。經過量化的績效考核指標,對于財務指標、營運指標和組織指標都是可以核算出目標達成率的。
  (四)進行關鍵業績指標和能力評估
  關鍵業績指標評估。這一評估本質上是對員工個人績效檔案進行綜合評價的過程,它可以由人力資源部牽頭做,也可以由部門自己安排,一般而言,上級可以負責下級的關鍵業績指標評估,但高級管理人員的業績評估因為許多績效指標并不能完全量化(尤其是職能部門),所以采用合議制應該是可取的做法。
  能力評估。多數情況下,能力評估是一個相對而言比較抽象的概念,說的直接一些就是很主觀,所以對能力評估應形成書面的評估報告,不能只停留在評估者的頭腦中,此外,采用小組討論的方式來評價一個人的能力,似乎也是一種十分值得推崇的做法。能力評估的緯度可以包括:戰略領導能力、戰略(策略/計劃)實施能力、專業能力、溝通能力、人員培養能力(注意這種能力并不只有管理干部才有,稍微有些資歷的員工都應該培養他們帶新人的能力,這有助構建團隊)等。能力評估的級別可以分為四個:優秀、良好、一般、較差。作為能力評估的結果,書面的能力評估報告最好是保密的,為相關的少數人知道即可,沒有必要公諸于眾。
  此外,從能力評估的評價緯度和級別設計我們不難得出結論:能力評估不能成為績效考核的關鍵因素,換句話說,能力評估因為其評價過程過于主觀,它在總體評估中所占的比例一定要小,否則容易出現偏頗。此外,要特別注意一點,那就是業績指標評估和能力評估之間沒有必然的聯系,業績良好不代表能力高,相反,業績不佳也不代表能力就不行。
  在這方面,我犯過一個至今無法彌補的錯誤。
  我畢業以后的第一份工作,和人力資源并沒有關系,它是在一間貿易公司做銷售,負責海外市場,因為表現突出,我進公司不到半年就晉升為銷售組長,一位和我同期進公司的同事(年紀比我小一歲)給我做助手,那位同事做事情速度慢,反應也有點遲鈍,我很不喜歡,加上任務指標又高,于是就特別想換掉她招新人來做。有了這層想法,對她的評價就不可能客觀,她不管做什么在我看來都是沒有用處的,我記得有一次我實在忙不過來,她于是自作主張替我做了一份報告,我看了下那份報告,發現有幾處細節和我剛剛了解到的最新情況不符,我于是將那份報告丟給她,說你做這個垃圾東西,有什么用,數據全部都不對!
  剛剛好部門經理經過我身旁,看到我在發脾氣,就問我說,出了什么事?我就指著那份報告,說,XX能力不行,做出來的東西都是垃圾!
  經理很偏袒我,就說,XX,你做事情要細心點,DK她跟你同期進公司,可是人家跟你明顯不是一個level。
  很多年中我始終都記得那位同事當時眼眶中滾來滾去的淚水。
  沒多久她就辭職了。我如愿以償的清理了我認為能力不夠的同事,當時也不覺得自己做錯。直到后來,我轉行去了IT公司,因為文科背景遭遇很多的挑戰和阻力,也被很多人質疑甚至看不起,那時候心中真是百感交集,于是轉過頭來想去找那位同事,當我走過了她的路,經歷了我對她不公正的待遇,我才知道自己錯了,為我從前沒有中肯的評價她,為我在她最需要幫助的時候狠狠的踩了她一腳,為我不分青紅皂白貶低她的能力并連帶否定她的業績,我欠她一個深重的道歉。很多年中我一直在找她,也問過很多過去的同事,大家只知道她結了婚,可惜,沒有她的聯系方式。
  能力和于我們看待對方時所取的角度有關,天生我才必有用,評價一個人有沒有能力之前,先不要考慮她顯性的業績指標,因為能力這種東西,宛如冰山一角,你看到的是最微不足道的八分之一,剩余八分之七,需要用心去體會。這是我的建議。
  (五)根據評估結果獎優罰劣
  考核結果分布。
  績效考核結果分布應該如何分布,這是很多公司在研究的問題,根據我自己收集到的信息,績效考核結果分布較為常見的布局還是2:6:2或2:6:1:1或2:6:1.5:0.5,其中最后一種公司通常會實行末位淘汰制,即績效考核的后0.5員工在考核周期結束時會被解聘。關于這一點,也有一位同行和我討論過,我的想法是,末位淘汰制是否合理,姑且不論,但如果公司堅持要用末位淘汰的話,它的員工關系管理部門一定要足夠強大,并且善于做績效懇談和離職懇談,不然多半會有巨大的來自員工團隊的壓力。
  考核獎勵。
  超級明星:占考核總數的15-20%,專指那些業績很好,能力很高的員工,對這些人的獎勵,有兩種獎勵方式:晉升或足夠的獎金激勵。他們不能單獨構成企業發展的中堅力量,但是他們能夠創造驚喜。
  主要帶頭人:占考核總數的20-30%。
  業務扎實者:25-30%,熟練掌握某一領域的工作,能夠勝任某一領域的管理工作。
  主要帶頭人和業務扎實者合并構成了企業發展的中堅力量。
  業績不佳者:10-15%。
  失敗者:5-10%
  在實踐中,可能會存在業績非常好但是能力一般的人(比如說有人替他做了開荒牛,或者說他掌握了很多資源,足夠他沒有能力也能做出非常漂亮的業績,這是完全有可能的,最典型的一個例子就是銷售領域的前人栽樹后人乘涼,有些人絞盡腦汁的開拓了市場,在將將要盈利的時候因為種種原因被調離,接手的人于是不費吹灰之力坐享其成),也可能會存在能力非常好但是業績很差的人(比如說前邊那種開拓者),對這兩種人,要采取不同的對策。業績很好但是能力一般的人,保持他的原位,同時提醒他要自我提升,以使自己能夠長久的發展。對于能力很高業績很差的人,除了要具體分析原因以外,還應為他引入績效咨詢,幫助他尋找成功的方法。
  有關績效考核,說一個我自己的經歷。
  有一段時間特別想換工作,為此更新了自己的簡歷,有做獵頭的朋友幫忙推薦,找到一間外企公司,約了我去面試,印象最深刻的,那位金發碧眼但是中文說的很好的HR總監先生問我,你平時都是如何考核你的下屬的。我思想了半天,不知道是為什么,居然一點也想不起我平時都是怎么考核他們的了,事后我的朋友取笑我,說我平時從不掉鏈子,只在關鍵時候掉鏈子?。。。。我平時都是怎么考核下屬的呢,我對他們的考核其實做的很簡單,我教會他們做份內的每一件事,并把做事的標準列明確,又把各人的晉升空間描述清楚,其他的事我就管的很少了,每一件事,我給他們三次犯錯誤的機會,三次以內,任何問題我都會幫他們解決,任何錯誤我都可以原諒,超過了三次,自己想辦法解決問題,錯誤不管大小,一律扣績效獎金。每個月底讓他們寫自評表,我檢查自評表的條件也放的很寬泛,只要沒有明顯的錯誤,一般不會質疑他們的自評結果,如果有員工投訴HR部門,被投訴的直接責任人要負責一切善后工作,不懂如何善后可以來問我,但是我不替任何人掃尾。 我的下屬不多,只有五個,但是她們每一個人都清楚的知道我對他們的要求在哪里,以及我會采用何種標準評估他們的業績,她們很自覺,份內的事情很少推脫,份外的事情能做的順手做了,不能做的拿來請示。這就是我管理團隊的方法,也是我考核團隊的方法了。不管是看起來還是聽起來,都挺不靠譜的,和我前邊拉拉雜雜寫了一萬兩千字的考核方案設計規則基本是一點關系都沒有,但是它也很奏效。我們HR部門雖然不敢說是公司最有效率的部門,其產出還是有保障的,不管是人事事務還是人力開發,都基本能跟上公司的要求。我覺得做到這一點,部門就算不是成功的,至少不算失敗吧,便是這樣,我這篇文章豈非是白寫了?那么多績效考核流程分析技術分析,都是在做無用功?
  
 
  第1章 績效薪酬
  1.1 薪酬調研
  1.2 如何設計薪酬審批權限
  1.3 關于績效考核流程設計的粗淺看法
  1.4 外聘人員的績效考核
  1.5 調薪,調薪
  1.6 評估績效激勵制度
  1.7 如何設計寬帶薪酬體系
  1.8 績效懇談方法略述
  1.9 績效考核實例
  1.10 使用魚骨圖分析法做部門績效考核指標分解
  1.11 行政部門考核方案設計
  第2章 招聘培訓
  2.1 有關人力行政崗位面試的一些問題
  2.2 一個簡單的入職管理制度
  2.3 一個總監崗位的設計
  2.4 紅寶書編寫法則
  2.5 崗位勝任度的判斷
  2.6 從簡單開始
  2.7 如何進行崗位價值評估
  2.8 招聘需求分析心得
  2.9 構建招聘專員的勝任力模型
  2.10 規范招聘工作需要注意的一些問題
  2.11 工作處處有挑戰,培訓實在不容易
  2.12 初中生教學指南——基層員工培訓
  2.13 一些測評工具的使用心得
  第3章 組織管理
  3.1 Fightingor No Fighting——人力資源規劃的跟蹤執行
  3.2 如何構建部門
  3.3 道德和領導
  3.4 客服部的管理與考核
  3.5 團隊領導者的特性
  3.6 所謂的辦公室政治
  3.7 中層干部離職原因分析
  3.8 中層管理干部的職責
  3.9 有關帕金森定律的一次實踐
  第4章 其他
  4.1 送人玫瑰,手留余香——和下屬一起成長
  4.2 管理你的第一印象
  4.3 關于人力資源六大模塊的思考
  4.4 聽——溝通的關鍵
  4.5 分紅,分紅
  4.6 給HRM的一些小小建議
  4.7 人事表單的設計思路
  4.8 有關產假和年假的一些規定
  
  我說,那行,你告訴我你怎么配合他的,有什么書面記錄?他提交給你的巡檢報告,你都是怎么處理的,有什么跟蹤記錄?我雖然不懂工程,但是我知道這個項目有很多地方要求是非常專業的,你項目組的人有就專業問題咨詢過監理意見么?你接受過他指導么?你要是沒接受過就說明你很懂項目,你懂項目你為什么會把項目做的這么差?你如果說自己不懂項目,那你為嘛不向懂行的人請教?你不懂又不請教,還好意思說自己一直很配合他的工作?
  我平時不會這么鋒利的說話,只是覺得這個時候如果不能在氣勢上壓倒對方,我后邊的工作就很難做了。
  項目經理啞口無言。
  然后我說,YM(項目經理的名字),我們來談談吧,你認真的告訴我,你覺得項目出現這么大紕漏,究竟是哪些原因造成的?
  項目經理默了一陣,才說,好吧,我也老實跟你講,監理那個人,清高的很,每次來項目檢查都是一副高高在上的樣子,拽不兮兮的,他的工作方法也讓人很抵觸,次次巡檢都扣分,沒有一次例外的,你也知道,那個分一扣下來,就要罰錢的。我有幾次跟他商量,說細節的地方不要太講究,能過就行,他不僅沒答應,還把我教訓一頓,當我小學生啊!他不知道我們又工期卡的嘛!
  我說,他扣分有沒有依據?
  項目經理說,依據是有,就是那個考核方案嘛,可是他要求那么多,一丁點兒做的不到位都不行,我們哪受得了。
  我說,那是甲方的要求,不是他的要求,他當初比著甲方要求做出來考核表,給你看過,你也是首肯了的,現在來說人家做的嚴格,有什么用。
  項目經理一副破罐子破摔的樣子,說,我知道,我承認我們也有錯,但是他那個檢查標準,項目組的人抵觸的很厲害,我又不懂,不知道怎么去說服他們,沒辦法的事。
  我想了想,說,監理那個項目目標責任書列明的細則,你到底看過沒有?
  項目經理有點心虛,小聲的說,經理,你也知道,我不是做工程的,那個東西我不懂,我只負責控制項目進度。
  我大概知道問題出在哪里,轉頭就去找項目總監。
  正好項目總監去甲方那里賠禮道歉,被甲方罵的狗血淋頭的,灰頭土臉的出來,遇到我,說,經理,這個事情怎么辦啊,要不要報到公司去啊。
  我說,先不報公司了,我有個辦法,你看行不行。我剛剛找項目經理和監理聊過了,我知道問題出在哪里。問題的關鍵還是出在項目經理身上。他的位子沒擺對,他一心想的是把項目做完,但是并沒有把項目質量放在心上,因為覺得那個東西是項目監理的工作。
  項目總監本來已經一肚皮窩囊氣,這個時候終于忍不住跳起來,大罵道,這個混蛋!那項目做完了質量不過關還不是驗收不了,項目沒驗收就不算關閉,他在想什么呢?!腦袋被驢踢了啊!
  我說,那個時候就不是項目經理的錯了,是項目監理的問題,至少他是這么認為的。他和項目監理的矛盾在于:項目監理每次一挑剔項目質量有問題,他勢必就要負責整改,一整改就要耽擱項目進度,他當然不愿意;此外,項目巡檢報告如果說有問題,就要扣分,一扣分績效工資就沒了,他怎么會愿意。從這個角度來說,我相信項目監理的話,項目經理是暗地里站在項目組成員一邊,反對他巡檢的。但這又不是項目經理的問題,是我們自己針對這個項目設計的管理制度造成的。換了任何一個人在這個位子上,都會有這種結果。
  項目總監說,那我們怎么調整。
  我說,這樣,兩條路走,第一條,把這個項目,承包給項目監理,由他全權負責,自己組建團隊,把項目干完,同時調高他的報酬,改變報酬支付方式,他原來是按月領顧問金,我們調高他顧問金額,然后改成項目按里程碑方式支付,每完成一個里程碑,支付一期顧問金。
  項目總監說,那原來的項目經理呢?
  我說,他既然口口聲聲自己不懂工程,我也不為難他,直接把他調回項目部,跟其他項目去。
  項目總監說,如果他不愿意呢?
  我說,不用管他愿意不愿意,路是他自己走出來的,這是第一條路,第二條路,你去找項目經理談話,把打算將項目承包給項目監理,把他調回去做其他項目的事和他說下,看他的反應,如果他不愿意,你就讓他自己拿個方法出來。
  項目總監說,搞了半天你是想逼他自己想辦法解決和項目監理的矛盾啊?
  我說,是,這件事嚴格說來,確實不是項目監理的錯,因此沒有道理要他讓步。我們做好項目經理撂挑子的打算,實在不行就把項目承包給監理,最多算他多一點費用,省心。
  項目總監覺得有道理,當天下午就去找項目經理談。
  第二天項目經理給我打電話,說是想約我過去甲方那邊,有點事跟我講。
  我拖到下午去了甲方那里,項目經理一看見我熱情的不得了,正好項目監理也在,說是例行的巡檢時間到了,他過來巡檢,項目經理馬上主動要求陪他一起巡檢,并且強烈要求我也參加。
  我就跟著項目監理巡檢,這一次真是乾坤大挪移,項目監理不管說什么,項目經理都在旁邊附和,有具體責任人想要辯解兩句,項目經理就說了,弟兄們,我知道你們也很辛苦,但是要照項目監理的要求來,我們已經被甲方嚴重的警告了,再要做不好,不僅這個合同要丟掉,公司還要被罰款,好幾十萬啊,大家都擔不起這個責任啊。
  項目監理在丈二和尚摸不著頭腦的過程中結束了當期的巡檢,寫了巡檢報告交給項目經理。項目經理看了一遍之后當場拍著胸膛保證說,監理你放心,我三天之內給你整改完畢。
  等監理走了以后,項目經理找了我去會議室,開門見山的就說,經理,我們項目總監想調我回去,把這個項目包給項目監理做,你幫我說說話,讓他打消這個念頭行不行?
  我就知道他會這么說。
  公司的項目部實行目標考核,項目經理的基本薪并不高,但是項目管理獎和項目提成非常高,現在這個工程項目因為當初談判的時候合同金額定的很高,換句話說就是利潤空間很大,同時公司考慮到是新項目,需要項目經理花很多時間和精力,因此提成也設的比其他項目都高。所以盡管項目并不是公司主營項目,做了也不會增加項目經驗值,當時也是好幾個項目經理爭著要來,這位項目經理是費了很多力氣才爭取到的。
  現在項目做了一半,出了大紕漏,別的人也許不知道原因出在哪里,項目經理自己心里是有數的,只不過他以為總監和他一樣不懂工程,可能看不出問題,所以想要蒙混過關。
  現在項目總監要調他走,把項目承包給監理。他立刻認識到,不管項目總監有沒有發現問題的癥結在哪里,他現在提出來的這個方法是肯定能夠提高項目質量的,如果后期的工程質量明顯比前期的工程質量高(這是非常可能的,項目監理是個很懂工程的人,甲方對他的工作態度和工作質量很贊賞,唯一不滿的一直是我們項目組成員的實施能力),他到時候處境就尷尬了。損失了提成是在其次,項目總監很可能會因此評估他項目管理能力不行,或者說,不善于整合資源(善于整合資源是項目經理的重要考核指標),而且,有了這么個不成功的案例作為背景,對他將來競爭其他優勢的項目,也是個大妨礙。
  我說,總監的考慮其實也對,主要你不懂工程管理,做起來也很費勁。
  項目經理趕緊說,我不懂監理懂啊,我保證百分之一百配合他,而且也可以順便跟他學習多一點新知,開拓下眼界。
  我就等他這句話,于是我說,那也行,我去替你和項目總監協調下,可能會調整下相關的制度,方便你和項目監理配合做項目。
舉報 | 收藏 | 28樓 | 打賞 | 回復 | 評論 | 贊
樓主:米雅2012 時間:2012-03-16 10:58:00
  我回來之后找了項目總監,把項目經理的事情大概匯報了一遍,然后說,現在項目經理那里不是問題了,但是項目監理那里,估摸著也要做些變動才行。他是個專業工程師,要求高是本能,但我們的人都不是專業人才,事情做出來和監理要求有出入那是肯定的,我的意思,只要不是太離譜兒讓甲方的人不滿意,差不多就放他們過。
  項目總監也贊同,我們開始商量,最后決定將已有的績效考核制度和工作管理制度調整成這樣:
  首先,確定項目監理每周將巡檢報告電子檔發送給項目總監一份,抄送項目經理。巡檢報告的書面文檔經項目經理簽字后交給我,由項目監理直接交給我,由我負責統計匯總做績效考核。
  其次,調高項目監理的顧問金,但是改成按里程碑方式支付,不再像從前那樣按月支付。
  這一條的修正相對來說險惡一些,他有兩個作用,其一,讓項目監理自己去權衡哪些問題是應該提出來的哪些問題是可提可不提的,如果項目監理只是項目的質量把控人員,為了表示他的專業素養,他肯定是見到任何問題都會毫不猶豫的提出來的,這樣確實很耽擱項目進度,激起項目組成員反對也是情理當中的事,這樣對甲方來說當然是好的,不過,話又說回來,我們做企業的,都要面臨生存的壓力,看重質量是理所應當的,但總有一些方法,是可以減少成本的同時也不損害甲方利益的,我是希望項目監理能夠站在項目的角度,保證項目質量的前提下,也兼顧到工程的進度,所以我將他和項目進度捆綁在一起,迫使他在提出整改意見的時候,也思考他所發現的問題的屬性,權衡下是否有必要提出來。此外,將項目監理的顧問金支付周期和項目進度捆綁在一起,也有助于消除他和項目經理之間的隔閡,因為共同受到項目進度的約束,這個時候,在項目經理看來,他和項目監理就變成了同一條繩上的螞蚱,項目監理成了幫助他保質保量快速關閉項目的伙伴,而不再是挑剔找茬的人。
  同時,為了避免項目監理和項目經理合作的太愉快,以至于為了不耽擱項目進度而忽略項目質量,我在提高項目監理顧問金的同時,也提出另外一項要求:
  在工程期間,以及工程竣工一年內,凡屬因監理質量監管不力造成工程質量問題,導致甲方損失或甲方投訴乙方(我公司),將扣減監理顧問金或對監理給予質量罰款,如果給乙方造成損失的,監理還應負責賠償。
  其三,要求針對項目監理巡檢報告發現的問題,項目經理必須要有完整的整改記錄,包括整改負責人和具體完成時間,整改報告每兩周匯總一次,提交項目總監審查。
  其四,項目經理作為項目全局控制人,必須要對項目質量和進度同時負責,因此,項目巡檢扣分帶來的績效損失,項目經理和項目組具體責任人按照5:5比例分攤,不允許再像從前那樣全部攤給具體責任人。
  最后,作為對前期工程出現紕漏遭到甲方投訴和警告的處理,項目經理主動出資請項目組全體成員吃洗心革面飯,并發表聲情并茂演講,承認錯誤,要求改進?.
  最后這一條是項目經理自己要求加上去的,說是要給全項目組,包括他自己在內提個醒,以后不能再無知者無畏。
  隨后幾星期,幾項制度修正意見逐步落實,項目進度開始恢復正常,第二里程碑提前兩星期申請驗收,并且順利通過。為此項目總監特意組織項目部吃飯慶祝,會上項目監理說,從前我在單位做監理,視野還是太狹窄,這次跟著你們做項目,獲益良多,也看到自己很多不足。你們的人還是比較專業的,至少在處理問題方面。
  我因為有份參加這次慶功宴,聽到監理這番話,仔細琢磨,真是意味深長,我不知道監理心里究竟都是怎么想的,他和我交流的很少,畢竟不是一個級別的人(他是副總的朋友,我只不過是個經理),但是有一點我可以肯定,他說這話的意思,應該不完全是在贊揚我們做項目的能力。
  我回來之后找了項目總監,把項目經理的事情大概匯報了一遍,然后說,現在項目經理那里不是問題了,但是項目監理那里,估摸著也要做些變動才行。他是個專業工程師,要求高是本能,但我們的人都不是專業人才,事情做出來和監理要求有出入那是肯定的,我的意思,只要不是太離譜兒讓甲方的人不滿意,差不多就放他們過。
  項目總監也贊同,我們開始商量,最后決定將已有的績效考核制度和工作管理制度調整成這樣。
  我說,那行,你告訴我你怎么配合他的,有什么書面記錄?他提交給你的巡檢報告,你都是怎么處理的,有什么跟蹤記錄?我雖然不懂工程,但是我知道這個項目有很多地方要求是非常專業的,你項目組的人有就專業問題咨詢過監理意見么?你接受過他指導么?你要是沒接受過就說明你很懂項目,你懂項目你為什么會把項目做的這么差?你如果說自己不懂項目,那你為嘛不向懂行的人請教?你不懂又不請教,還好意思說自己一直很配合他的工作?
  我平時不會這么鋒利的說話,只是覺得這個時候如果不能在氣勢上壓倒對方,我后邊的工作就很難做了。
  項目經理啞口無言。
  然后我說,YM(項目經理的名字),我們來談談吧,你認真的告訴我,你覺得項目出現這么大紕漏,究竟是哪些原因造成的?
  項目經理默了一陣,才說,好吧,我也老實跟你講,監理那個人,清高的很,每次來項目檢查都是一副高高在上的樣子,拽不兮兮的,他的工作方法也讓人很抵觸,次次巡檢都扣分,沒有一次例外的,你也知道,那個分一扣下來,就要罰錢的。我有幾次跟他商量,說細節的地方不要太講究,能過就行,他不僅沒答應,還把我教訓一頓,當我小學生啊!他不知道我們又工期卡的嘛!
  我說,他扣分有沒有依據?
  項目經理說,依據是有,就是那個考核方案嘛,可是他要求那么多,一丁點兒做的不到位都不行,我們哪受得了。
  我說,那是甲方的要求,不是他的要求,他當初比著甲方要求做出來考核表,給你看過,你也是首肯了的,現在來說人家做的嚴格,有什么用。
  項目經理一副破罐子破摔的樣子,說,我知道,我承認我們也有錯,但是他那個檢查標準,項目組的人抵觸的很厲害,我又不懂,不知道怎么去說服他們,沒辦法的事。
  我想了想,說,監理那個項目目標責任書列明的細則,你到底看過沒有?
  項目經理有點心虛,小聲的說,經理,你也知道,我不是做工程的,那個東西我不懂,我只負責控制項目進度。
  我大概知道問題出在哪里,轉頭就去找項目總監。
  正好項目總監去甲方那里賠禮道歉,被甲方罵的狗血淋頭的,灰頭土臉的出來,遇到我,說,經理,這個事情怎么辦啊,要不要報到公司去啊。
  我說,先不報公司了,我有個辦法,你看行不行。我剛剛找項目經理和監理聊過了,我知道問題出在哪里。問題的關鍵還是出在項目經理身上。他的位子沒擺對,他一心想的是把項目做完,但是并沒有把項目質量放在心上,因為覺得那個東西是項目監理的工作。
  項目總監本來已經一肚皮窩囊氣,這個時候終于忍不住跳起來,大罵道,這個混蛋!那項目做完了質量不過關還不是驗收不了,項目沒驗收就不算關閉,他在想什么呢?!腦袋被驢踢了啊!
  我說,那個時候就不是項目經理的錯了,是項目監理的問題,至少他是這么認為的。他和項目監理的矛盾在于:項目監理每次一挑剔項目質量有問題,他勢必就要負責整改,一整改就要耽擱項目進度,他當然不愿意;此外,項目巡檢報告如果說有問題,就要扣分,一扣分績效工資就沒了,他怎么會愿意。從這個角度來說,我相信項目監理的話,項目經理是暗地里站在項目組成員一邊,反對他巡檢的。但這又不是項目經理的問題,是我們自己針對這個項目設計的管理制度造成的。換了任何一個人在這個位子上,都會有這種結果。
  項目總監說,那我們怎么調整。
  我說,這樣,兩條路走,第一條,把這個項目,承包給項目監理,由他全權負責,自己組建團隊,把項目干完,同時調高他的報酬,改變報酬支付方式,他原來是按月領顧問金,我們調高他顧問金額,然后改成項目按里程碑方式支付,每完成一個里程碑,支付一期顧問金。
  項目總監說,那原來的項目經理呢?
  我說,他既然口口聲聲自己不懂工程,我也不為難他,直接把他調回項目部,跟其他項目去。
  項目總監說,如果他不愿意呢?
  我說,不用管他愿意不愿意,路是他自己走出來的,這是第一條路,第二條路,你去找項目經理談話,把打算將項目承包給項目監理,把他調回去做其他項目的事和他說下,看他的反應,如果他不愿意,你就讓他自己拿個方法出來。
  項目總監說,搞了半天你是想逼他自己想辦法解決和項目監理的矛盾啊?
  我說,是,這件事嚴格說來,確實不是項目監理的錯,因此沒有道理要他讓步。我們做好項目經理撂挑子的打算,實在不行就把項目承包給監理,最多算他多一點費用,省心。
  項目總監覺得有道理,當天下午就去找項目經理談。
  第二天項目經理給我打電話,說是想約我過去甲方那邊,有點事跟我講。
  我拖到下午去了甲方那里,項目經理一看見我熱情的不得了,正好項目監理也在,說是例行的巡檢時間到了,他過來巡檢,項目經理馬上主動要求陪他一起巡檢,并且強烈要求我也參加。
  我就跟著項目監理巡檢,這一次真是乾坤大挪移,項目監理不管說什么,項目經理都在旁邊附和,有具體責任人想要辯解兩句,項目經理就說了,弟兄們,我知道你們也很辛苦,但是要照項目監理的要求來,我們已經被甲方嚴重的警告了,再要做不好,不僅這個合同要丟掉,公司還要被罰款,好幾十萬啊,大家都擔不起這個責任啊。
  項目監理在丈二和尚摸不著頭腦的過程中結束了當期的巡檢,寫了巡檢報告交給項目經理。項目經理看了一遍之后當場拍著胸膛保證說,監理你放心,我三天之內給你整改完畢。
  等監理走了以后,項目經理找了我去會議室,開門見山的就說,經理,我們項目總監想調我回去,把這個項目包給項目監理做,你幫我說說話,讓他打消這個念頭行不行?
  我就知道他會這么說。
  公司的項目部實行目標考核,項目經理的基本薪并不高,但是項目管理獎和項目提成非常高,現在這個工程項目因為當初談判的時候合同金額定的很高,換句話說就是利潤空間很大,同時公司考慮到是新項目,需要項目經理花很多時間和精力,因此提成也設的比其他項目都高。所以盡管項目并不是公司主營項目,做了也不會增加項目經驗值,當時也是好幾個項目經理爭著要來,這位項目經理是費了很多力氣才爭取到的。
  現在項目做了一半,出了大紕漏,別的人也許不知道原因出在哪里,項目經理自己心里是有數的,只不過他以為總監和他一樣不懂工程,可能看不出問題,所以想要蒙混過關。
  現在項目總監要調他走,把項目承包給監理。他立刻認識到,不管項目總監有沒有發現問題的癥結在哪里,他現在提出來的這個方法是肯定能夠提高項目質量的,如果后期的工程質量明顯比前期的工程質量高(這是非常可能的,項目監理是個很懂工程的人,甲方對他的工作態度和工作質量很贊賞,唯一不滿的一直是我們項目組成員的實施能力),他到時候處境就尷尬了。損失了提成是在其次,項目總監很可能會因此評估他項目管理能力不行,或者說,不善于整合資源(善于整合資源是項目經理的重要考核指標),而且,有了這么個不成功的案例作為背景,對他將來競爭其他優勢的項目,也是個大妨礙。
  我說,總監的考慮其實也對,主要你不懂工程管理,做起來也很費勁。
  項目經理趕緊說,我不懂監理懂啊,我保證百分之一百配合他,而且也可以順便跟他學習多一點新知,開拓下眼界。
  我就等他這句話,于是我說,那也行,我去替你和項目總監協調下,可能會調整下相關的制度,方便你和項目監理配合做項目。
  我回來之后找了項目總監,把項目經理的事情大概匯報了一遍,然后說,現在項目經理那里不是問題了,但是項目監理那里,估摸著也要做些變動才行。他是個專業工程師,要求高是本能,但我們的人都不是專業人才,事情做出來和監理要求有出入那是肯定的,我的意思,只要不是太離譜兒讓甲方的人不滿意,差不多就放他們過。
  項目總監也贊同,我們開始商量,最后決定將已有的績效考核制度和工作管理制度調整成這樣:
  首先,確定項目監理每周將巡檢報告電子檔發送給項目總監一份,抄送項目經理。巡檢報告的書面文檔經項目經理簽字后交給我,由項目監理直接交給我,由我負責統計匯總做績效考核。
  其次,調高項目監理的顧問金,但是改成按里程碑方式支付,不再像從前那樣按月支付。
  這一條的修正相對來說險惡一些,他有兩個作用,其一,讓項目監理自己去權衡哪些問題是應該提出來的哪些問題是可提可不提的,如果項目監理只是項目的質量把控人員,為了表示他的專業素養,他肯定是見到任何問題都會毫不猶豫的提出來的,這樣確實很耽擱項目進度,激起項目組成員反對也是情理當中的事,這樣對甲方來說當然是好的,不過,話又說回來,我們做企業的,都要面臨生存的壓力,看重質量是理所應當的,但總有一些方法,是可以減少成本的同時也不損害甲方利益的,我是希望項目監理能夠站在項目的角度,保證項目質量的前提下,也兼顧到工程的進度,所以我將他和項目進度捆綁在一起,迫使他在提出整改意見的時候,也思考他所發現的問題的屬性,權衡下是否有必要提出來。此外,將項目監理的顧問金支付周期和項目進度捆綁在一起,也有助于消除他和項目經理之間的隔閡,因為共同受到項目進度的約束,這個時候,在項目經理看來,他和項目監理就變成了同一條繩上的螞蚱,項目監理成了幫助他保質保量快速關閉項目的伙伴,而不再是挑剔找茬的人。
  同時,為了避免項目監理和項目經理合作的太愉快,以至于為了不耽擱項目進度而忽略項目質量,我在提高項目監理顧問金的同時,也提出另外一項要求:
  在工程期間,以及工程竣工一年內,凡屬因監理質量監管不力造成工程質量問題,導致甲方損失或甲方投訴乙方(我公司),將扣減監理顧問金或對監理給予質量罰款,如果給乙方造成損失的,監理還應負責賠償。
  其三,要求針對項目監理巡檢報告發現的問題,項目經理必須要有完整的整改記錄,包括整改負責人和具體完成時間,整改報告每兩周匯總一次,提交項目總監審查。
  其四,項目經理作為項目全局控制人,必須要對項目質量和進度同時負責,因此,項目巡檢扣分帶來的績效損失,項目經理和項目組具體責任人按照5:5比例分攤,不允許再像從前那樣全部攤給具體責任人。
  最后,作為對前期工程出現紕漏遭到甲方投訴和警告的處理,項目經理主動出資請項目組全體成員吃洗心革面飯,并發表聲情并茂演講,承認錯誤,要求改進?.
  最后這一條是項目經理自己要求加上去的,說是要給全項目組,包括他自己在內提個醒,以后不能再無知者無畏。
  隨后幾星期,幾項制度修正意見逐步落實,項目進度開始恢復正常,第二里程碑提前兩星期申請驗收,并且順利通過。為此項目總監特意組織項目部吃飯慶祝,會上項目監理說,從前我在單位做監理,視野還是太狹窄,這次跟著你們做項目,獲益良多,也看到自己很多不足。你們的人還是比較專業的,至少在處理問題方面。
  我因為有份參加這次慶功宴,聽到監理這番話,仔細琢磨,真是意味深長,我不知道監理心里究竟都是怎么想的,他和我交流的很少,畢竟不是一個級別的人(他是副總的朋友,我只不過是個經理),但是有一點我可以肯定,他說這話的意思,應該不完全是在贊揚我們做項目的能力。。。
  受邀出席的甲方聯系人對項目總監說,這個項目進度和質量都讓我們很滿意,你們項目經理很能干啊。
  項目總監事后跟我感慨,說制度這個東西啊,確實是門學問。
  我笑著說道,誰說不是呢。
  從這件事中我學到兩個道理:1)我們在設計規則的時候,如果不能使團隊成員的利益點趨同,一定會有糾紛產生;2)團隊領導必須對團隊整體產出負責,團隊成員承擔的責任不能大于團隊領導。
  后記:
  在項目中期因為制度調整,我和項目總監調高了項目監理的顧問金,這件事當時并沒有報到公司,我們該時的打算,是因為項目組還一個編制未到位,費用還有空間,我們原本是打算直接用這部分費用來抵扣調高的監理顧問金,沒想到項目由于提前驗收,根據甲方和公司簽署的合同,公司得到了甲方一筆獎勵金,這筆獎勵金原本是不計在項目利潤里邊的,現在憑空多出來,完全是意外之財,項目總監用他抵扣了調高的顧問金之后,還有不少剩余,所以做到最后,整個項目利潤比先前預算的還要高。
  項目關閉之后項目經理寫項目總結,向公司提建議說,今后再遇到這類項目工程合同,完全可以比照這樣的方式繼續操作,并且強烈建議和原來那位項目監理繼續合作。回想當初他們相看兩相厭的情形,真是怎么也想不到會有這樣的結局,而這種結局是好還是壞呢?用蘇格拉底的話來說,只有上帝知道。
  注:蘇格拉底在雅典法庭最后的陳詞,這樣說道:離別的時候到了,我將死去,而你們仍活著,哪條路徑更好,只有上帝知道。
舉報 | 收藏 | 38樓 | 打賞 | 回復 | 評論 | 贊
樓主:米雅2012 時間:2012-03-18 11:19:00
  不過,我也了解M,她是一個很保守也很謹慎的人(不知道是為什么,我的朋友,不管是做哪一行的,都屬于穩打穩扎型,沒有幾個是冒進的?),薪酬這個東西不比其他,漲上去了就很難降下來,并且一直會背著這個包袱,我估摸著M多半就是為了這個原因,對于析因的整體調薪建議不置可否。退一步說,就算真的要調薪,她心里更想做的估計應該好是增加績效考核獎金,但是不調整基本薪,而這和析因的提議就有分歧了,析因的意思是覺得開發人員的整體薪酬偏低,他是希望要普調。
  所以我現在的問題就是:在M不調薪的情況下,我應該要怎么說以及怎么做,才能讓析因接受M的做法,并且不會因此對公司的前途產生懷疑,最終打消他離職的念頭。
  我前前后后想了一遍,大概理出了個思路。
  我決定按照這樣的步驟來組織這一次談話。
  首先,指出析因自己的問題。
  我說,析因,在調薪這個問題上,我先不說M如何,畢竟她是老板,就你自己來說,其實是有問題的,你也知道,M她不是管人事的人,她管運營,負責的是業務,她對員工的工資,只有一個成本概念,換句話說,她只知道每個月的工資總額大概是多少,但是每個人的工資有多少,她既不關心,也記不住,你去跟她講要給開發部門整體調薪,卻又沒給她具體的調薪方案,你要她怎么辦?可能你會說,你也不是搞人力資源的,給不出調薪方案,這是事實,可是你也不能因為你自己不是搞人力資源的,就把調薪的事一股腦兒的都推給老板啊。仔細分析下你的行為,你會發現,在這個問題上,其實你才是老板,M反而像是你的員工了,你告訴M說,你要調薪,讓她把這事兒給你辦了,結果她沒辦,你就不涼爽了,打算炒掉她,另謀出路。你說,你是不是老板?
  析因就說了,DK你總是有理由的,什么話都被你說完了,我知道自己做的不對,但是你剛剛也說了,我又不是搞人力資源的,我哪能做出什么調薪方案。
  我說,我知道,所以我就有一個簡單的方法嘛,M上次不是讓你做一個調薪方案給她嘛,你就去找下公司人事部的人,問下他一般是怎么做調薪方案的,把他的套路拿過來,再比著你自己調查到的數據――你不是覺得手下的工資低么,那肯定是因為你從哪里收集到了什么信息對不對――做個方案出來,先試著說服下人事部的經理,如果人事部都同意,M估計就找不出什么理由來反駁你的了。
  析因說,我沒寫過調薪方案,那個不是我的事,而且,她要是真的重視開發部,她為嘛不先同意調薪,然后讓人事部的人去調查下做個具體方案出來大家評估?
  我聽得很想要笑出來,這讓我想起了那個非常有名的是雞蛋理論,究竟是先有了雞才有蛋的呢,還是有了蛋才有的雞?當然這個時候是不能笑的,我說,這個也行,那你好歹要寫個建議函吧,把你認為應該給開發部門調薪的原因以及你覺得合適的調薪幅度列出來,送給她審批,你也知道,公司不止開發部一個部門,她是公司老大,做事情得公平吧,就算她想要調整開發部門的薪酬,那也得有一個能讓其他部門的人心服的理由吧。
  我的策略很簡單:我回避了和析因討論調薪的可行性這個問題,轉而和他討論調薪的必要性問題,我給他灌輸一種想法,那就是調薪首先要合理,其次才是同意不同意的問題,這個暗含的邏輯關系一旦為他所接受,我的問題就解決一大半了:當他專心去尋找論據和事實來論證調薪的必要性時,帶來的結果不外乎兩種:找到理由和找不到理由,找到了理由,M就有機會有針對性的對他做出回應(這一點她是肯定會做的),這樣不管調薪還是不調薪,至少在析因看來,他自己的看法,是得到公司重視了;而如果他找不到理由,不用說了,他會心平氣和的接受不調薪的結果。
  析因想想也有道理,就說,那行吧,我去把我手上的資料整理一份,過幾天先寫個函發給老板看看。
  我一聽他說過幾天,就知道這件事,他手上收集到的能夠支持他調薪要求的數據和事實估計也不是特別的充分。這給了我時間去和M溝通。
  后續的事情,基本上就沒有特別值得說的了,析因自己耗了幾天,列出來幾項要給部門調薪的理由,私下拿給我看,但是在跟我討論的過程中,他自己都不是太有底氣,最后這件事不了了之。我不肯定對這樣的結果他心里是怎么想的,所以還是和M懇談了一次。M最終給我的反饋是,她會酌情對開發部幾個表現不錯的骨干做薪酬調整,但是普調的事放到年底再說。
  這件事落實之后,析因又找了我一次,這一次他積極了很多,跟我說,老板還是有眼光和魄力的,最后還是調薪了,部門里幾個能力特別強的人都照顧了,雖然幅度不多,但是大家心理都很舒坦。
  我笑著說,那你心里舒坦么?
  他說,還行,如果能普調就更好了。然后他不等我開口,趕緊又說道,我知道,調薪理由是吧?我會去找的,沒找到之前先不跟老板扯皮了。
  到了年底,析因再度來找我,這一次他喜氣洋洋的,說,因為今年幾個項目都關閉的很及時,回款很多,老板昨天找我,讓我給她做個部門的調薪方案,DK,這個東西我要怎么寫?我早晨已經咨詢過人事部的經理了,她說要我自己做。
  我笑著說,你就把你想調薪的人員和幅度給她列出來不就行了?
  他就拿那種不贊同的眼光看著我,說,我做事不能這么敷衍,好不容易老板主動要求調薪了,要是因為我的調薪方案做的不好,讓她改變主意,我手下會鬧翻天的。
  他這意思我聽明白了,原來是想做一個萬無一失的調薪方案。
  這就需要下點功夫了。
  如果是整體的調薪方案,需要考慮很多因素,比如市場變化因素、物價指數、公司利潤、組織內部人員數量、來年的人力成本預算等。實際上,調薪方案是人力資源規劃一項非常重要的工作,我要在現有的幾十分鐘溝通時間內把這個工作教會析因做,基本上是不可能的,所以只能挑管用也最有說服力的講,這樣他也滿意,覺得我確實誠心幫忙。
  我說,我知道你的意思了,我們來做一個就事論事的調薪方案吧。通常情況下,調薪主要有這幾種方式:績效調薪、晉升調薪、能力調薪和工齡調薪。績效調薪多數情況適用于以工作業績為導向的員工,比如說銷售代表或者面向客戶第一線的員工,你們部門的人估計用不到;晉升調薪用于職位晉升或被指派了更重要職責的人員,和員工的職位及管理職責掛鉤;能力調薪主要用于公司認可的技能提升,目的是用來激勵員工在專業水平和技能上不斷進步。工齡調薪就不說了,做滿一年就給錢的,這個激勵作用不大,主要用來鼓勵員工長期為公司服務。你部門現在有20人,如果我們全部走某個調薪路線,太單一了,容易審美疲勞,老板手一滑,可能就有個把漏網之魚,調不成薪了,所以我們將這20人進行分類,先選5-8個你認為能力不錯的,這部分做能力調薪, 你主要說下他們開發能力如何強了,再挑1-2個,做晉升調薪,今年業績不錯,明年估計開發部還要擴招,你是時候給自己找個主管了。剩下10個左右,分出5個做普調,這五個算是普通的,沒什么特別貢獻,走的是工齡工資那條路子,你問下人事部老板今年給他吹的普調風是多少,你再把之前收集到的關于開發部門薪酬偏低的數據整合下,在公司普調基礎上,略微浮動一百左右,算是普調標準。最后5個,是你部門的潛力股,指那種進公司不是太久,年齡很輕,但是基礎扎實,也肯干活的人,他們現在做的是一線基礎開發工作,但是明年可以培養成骨干,這5個人,你根據他們現有的薪酬,往上浮動差不多一個A值,這個A值比普調的要高一些,但是不要超過500,一旦超過500,來年調薪就會很尷尬,高也不是低也不是。
  這是調薪的類別和幅度,接下來就是調薪的理由描述了,分到能力調薪里的人,你主要列舉他們最近半年都參加了哪些項目,在團隊中主要擔任什么角色,都做了哪些事情,就事論事描述,不要夸大不要強調,不要有主觀評價,因為M不懂開發,全靠你調薪報告寫的東西來判斷他們能力究竟強不強,如果你表現的不中肯,M可能會懷疑;分到晉升調薪里的人,你要和人事部的人商量下,看看報告咋寫,主要強調的是這個人的管理能力不錯,人事部的常年負責招聘,知道公司需要的管理人才具備的素質模型是怎樣的,你照著這個模型,結合員工自己的特長來敘述晉升理由,應該能很好的說服M。
  析因聽我說完,茫然的說,這個活兒不好干啊。DK,要不你替我寫了算了。
  我笑著說,我要是替你寫了,你這部門一個人都調不成。我的行文風格M很清楚,她一眼就能看出來。如果你實在寫不出來,我還有個辦法給你,你告訴部門的人,就說年底了,打算再次向老板申請調薪,但是因為人頭太多,為怕遺漏大家的業績,讓大家各寫一份自己的調薪申請報告給你,列明申請調薪的理由和幅度,你負責匯總評估,提交給公司審批。這樣你的工作就分攤下去了。只不過用這個方法,你要掌握好技巧,話不要說太滿,不要把老板要求你出調薪方案的事說出來,以免給大家太高期望值,這樣就算最后調薪了,因為缺乏足夠的等待和擔心,果實也不會很甜蜜。另外,也要敲打大家,自我評價要中肯客觀,不要把自己吹噓成天仙,因為調薪最終老板還是要找你和人事部的經理商量的,部門有多少產出,人事部不清楚,但是老板清楚,各人平時怎么干活的,老板不清楚,但是人事部的清楚,兩方一合計,就八九不離十了,你吹的越厲害,老板會越懷疑,然后事情就蝦米了。最有希望的調薪討論是這樣的,不管你提什么要求,人事部的人都不表示反對,老板也沒有異議,要做到這一點,調薪報告肯定不能有水分。
  析因最后采用了這個方法,他問我要了一個調薪申請報告的模板,然后開了個部門會議,安排大家寫年終總結,并告訴部門員工,今年的年終總結分為兩部分,一部分是年終總結報告,要寫明今年的業績和來年的安排,一部分是調薪申請報告,有想要調薪的同事,可以根據年終總結報告寫一份調薪申請報告,他會提交老板討論。這是一個慣于激勵員工的家伙,他在部門會議上,熱情洋溢的盤點了本部門的業績,并且指出老板對部門寄予厚望,來年不僅要擴充部門,還要提拔更多的管理干部,他認為這是為部門薪酬做重新規劃的好機會,并保證會盡最大努力去爭取調薪,作為定心丸,他把部門上一次調薪事例作為自己的業績,力證其對老板的影響力。
  這次會議開的很成功,部門的年終總結報告迅速的收集起來,至于調薪申請報告,有的人寫成了正式的報告格式,正大光明的提出要求,有些含蓄的,就在總結報告里羞羞答答的提了很多筆,悠揚婉約的說出希望。析因比著這些報告,做了部分修改,擰干水份,做成部門的調薪申請報告,提交給M。因為預先已經將大部分的因素考慮到了,在稍后的調薪會議上,人事部沒有提出太多反對意見,而M也基本都采納了吸引的建議。1月份的時候,調薪結果出來,開發部全體基本都很滿意。
  事后析因對我說,DK,我發現啊,文字工作是個技術活兒,比源代碼可復雜多了。
  我說,復雜的不是文字工作,是溝通,調薪過程中的溝通。
  析因說,你說的是,以后要多向你請教。
  我趕緊說,別了,以后這種事不要再找我了。
  他說,為什么?
  我老實的說,你再找我做這種事,我就得到處湊錢去買你公司的股份了,不然我和M的友誼就保不住了。
  這是真的,莎士比亞在他最后的悲劇《雅典的泰門》里,就曾經借著性情乖僻的哲學家艾帕曼特斯之口,說出這樣的真言:要是你做了獅子,狐貍會來欺騙你;要是你做了羔羊,狐貍會來吃了你;要是你做了狐貍,萬一驢子把你告發,獅子會對你起疑心。調薪這種事,畢竟是在分割老板的利潤,我想沒有幾個老板愿意自己的朋友幫著別人來分他的錢吧,不獨M一人。所以這種事,做一次兩次就可以了,做的次數多了,一定會出問題。到那時候,在M看來,我就是那只邪惡的老狐貍了。
  6.評估績效激勵制度
  公司新增一項業務,市場拓展了半年之后,有了盈余,因此打算要擴充人手,再建一個組,在此之前,需要做一份有效的績效激勵方案。這件事交給了銷售部的經理,他花了一星期的時間,做了一份制度初稿,拿來和我討論。
  這份績效激勵方案主要針對新增業務的銷售組長和銷售代表設計。通常針對銷售崗位的績效激勵方案,都會和業績指標掛鉤,這份也不例外。銷售經理在制度里除了列出組長和代表的基本薪之外,主要的內容,就是完成不同業績指標的提成了。為了方便我對討論過程的描述,我姑且將方案所寫業績和提成系數之間的關系描述如下:
  每月任務指標<m1,沒有提成,只有基本薪;任務指標[m1,m2],提成系數a1%;任務指標[m2,m3],提成系數a2%;任務指標[m3, ],提成系數a3%;
  連續三個月<m1,解雇或降薪。
  年終利潤指標<n1,沒有提成;年終利潤指標[n1,n2], 提成系數b1%;年終利潤指標[n2,n3], 提成系數b2%。。。。
  這是針對銷售代表的。銷售組長的和這個類似,只不過任務指標分解為兩部分,一部分是他個人需要完成的指標,一部分是團隊指標考核,相對的銷售組長的薪酬體系也分為兩部分,一部分是個人提成,一部分是團隊管理獎。
  在我有限的市場開拓生涯中,我只做過半年不到的電話銷售,且表現不佳,銷售算是我的短板,因為這一點,對于銷售這個崗位的績效激勵制度,我說話的時候一直不是特別大聲(了解我的同志們都知道,我只有在自己沒有底氣的場合,才會小聲說話?),事實上,在審視銷售部門的績效激勵方案時,我更多的是站在成本控制的角度來倒推激勵規則的合理性,如果覺得合理,就直接放他們過了。
  但是今次情況不太一樣,因為營銷中心的總監特別給我打電話說,這個新業務不是主流業務,大家都不清楚應該怎么設計激勵方案,所以你務必要發表自己的看法,幫助我們想想如何才能設計出讓來者一聽就很雞血(就是很激動很熱血沸騰的意思,據說打了雞血會有這種效果)但是又能確保公司不虧錢的游戲規則。真真是難倒我。
  所以等銷售經理拿了方案來找我看,我思忖了半天,先是用我一貫的倒推法則算了下成本和利潤,發現使用這樣的激勵規則基本不會有什么大問題,就想放他過,想到總監的話,沒辦法只好硬著頭皮思考,這個方案在實際操作層面,究竟具有多大程度的激勵作用。
  這個問題花了我很多時間,但是最終我也沒想出來。所以特別的煩惱,不知道要怎么去和營銷總監和銷售經理說,簡直恨不得變成空氣憑空消失。
  過了幾天營銷總監帶了銷售經理來找我,詢問我對新業務績效獎勵制度的意見,在我開口之前,營銷總監就說了,DK,我知道你一定有非常中肯的意見提供給我,對吧?
  我么有別的辦法,只好硬著頭皮說道,總監,你也知道我的短板,銷售一向不是我擅長的領域,你要我站在銷售的角度來評價這個規則,我是肯定不行的,我能給你的只能是人力資源領域的參考意見。
  總監說,行啊行啊,來嘛。
  我想了想,說,現在我們來假設,你這個激勵制度是可行的,已經通過老板的評估,并且公告給部門員工了,接下來你需要做的,就是通知人力資源部,也就我,招聘人手。之前老板已經說過,新業務稍后要再建一個組,預計5人編制,加一個組長。假設我現在發布了招聘廣告,有人來應聘,作為部門的領導,銷售經理要去面試應聘者。這個時候,應聘者多半會問以下這些問題:
  問題1:正常情況下,每月我可以拿到多少錢?我的意思不僅僅是基本工資,是基本工資加商務提成。
  銷售經理說,我們測算過,如果員工不偷懶且方法正確,他每個月出單總額應該是在[m1,m2]之間,他的提成加上基本工資,應該有X元左右,這是銷售代表的工資,如果是銷售組長,他的績效提成和銷售代表是一樣的,但是他另外還有一部分團隊管理獎金,只要團隊業績達標,他會有大概在300-600的管理獎。
  我說,好,你打算招聘什么樣背景的人來做這項業務?
  銷售經理說道,銷售組長準備找有2年以上有軟件銷售經驗且有一定數量成交客戶的人,大專以上學歷,電子商務或者計算機相關專業,銷售代表的話,中專以上的應屆生或者往屆生都可以,要電子商務專業或者計算機專業,有銷售經驗更佳,但是沒有也不妨礙。
  我說,那我告訴你,銷售代表而言,這樣的待遇我應該可以替你找到合適的人,銷售組長就不一定,因為按照你的要求,你需要至少工作兩年以上且必須是在IT銷售領域的候選人,這樣的候選人薪酬,市面上同行的行情價,比我們目前測算出來的要高300以上,換句話說,我可能找不到合適你需要的人。
  另外,作為銷售人員,大家都知道要靠提成吃飯,高的提成大家要靠運氣才拿得到,但是保底提成則是養家活口的關鍵,這是一定要有的,對銷售人員來說,保底提成的意思就是,只要我每個月努力工作,沒有大的紕漏,正常出單就可以拿到的提成,這部分提成如果拿的太艱難,人員流動就會很大,而且人力市場有怪圈,一個公司的銷售工作不好做,流失出去的人會一傳十,十傳百,所謂好事不出門,壞事傳千里就是這個道理,因此,考慮到[m1,m2]是你的保底提成必須達到的業績指標,我想知道,你的極限值m1和m2是怎么得出來的?
  我之所以會提這個問題,是因為之前上市場營銷學的時候,教授曾經舉過一個類似的案例,這個案例的具體情況我已經不太記得,但是他當時的結論我記得很清楚,他說,從馬斯洛的需求理論來說,人首先必須滿足了生存的需要,才會有更高的追求,但是很多銷售經理漠視這一點,他們在設計激勵方案的時候,經常是以銷售是個多勞多得少勞少得的工作為理由,不在保底提成上斟酌,做出來的方案描繪的是個海市蜃樓,完全起不到激勵的作用。對普通的銷售人員來說,他首先關心的是這份工作帶來的報酬,能不能滿足他生存的需求,如果一份工作養不活他,除非是有極其特殊的原因,否則他不大可能會為這份工作傾注全力。
  銷售經理說,我是將新業務過去六個月的成交量平均了下得出來的。
  這個時候我還沒開口,營銷總監就說了,你怎么能這么算呢。這項新業務剛剛開始的時候,只要小曹(現在的銷售組長)一個光頭司令苦干,他目前手底下這五桿槍,都是上個月才增加的,你就是用腳趾頭想也應該知道,不能拿過去六個月的銷售數據平均值來做保底提成的極限值了。
  這位營銷總監經常有很多讓當事人啼笑皆非但是旁觀者會笑翻的言語,比如說,他發現有什么問題很簡單但是當事人沒想到,就會冒出這一句“你就是用腳趾頭想也應該知道”,有時候氣壞了還會說“你就是用屁股想也應該知道”等等。
  銷售經理給他做下屬三年多已經很習慣,但是我每次聽到還是忍不住會笑出來。
  銷售經理解釋道,總監,我知道你的意思,但是我前幾天分析了下我們新業務所有的成交數據,我發現,我們的成交周期很長,差不多要一兩個月左右才能成一單,小單成交周期相對短一點,差不多也要三四個星期的樣子,所以我才想到要取幾個月的平均數,此外,上個月增加那五個銷售代表,是從其他部門轉調過來的,雖然也是公司的人,但是對新業務不熟悉,出單量不高,只占小組總合同金額的一小部分,而且還是由同一個人做出來的,考慮到目前市場已經比剛開始的時候要好做很多,而且又有熟手帶路,各項培訓手冊和銷售手冊都準備的比從前豐富,我就把這部分合同金額直接折算為組長的產出了,而且組長上個月因為要帶新人的緣故,基本沒有時間做業務,他上月出單為零。
  我不知道總監是怎么想的,在我看來,銷售經理的考慮是站得住腳的。
  但是營銷總監比我要內行,他說,你這個想法看起來有道理,但是你了解過小曹最近半年的工作沒有,你要選定他的出單量作為計算依據,至少應該看下他投入了多少,實際上,這項新業務剛剛開始的時候,小曹兩三個月都在跑資質,他成立了一個信息化分會,然后才開始逐步做的業務。在這期間,他銷售方面的所有工作,就是跟我們客戶講,我們新開了一個業務,再來就么有了。
  銷售經理有點尷尬,說,總監我事先不知道這個事情。
  總監頓時瞪眼睛了,說,你不是不知道,你是考慮不周,你根本就沒想到去了解他的工作!你糊涂!
  我趕緊說,這也不完全是經理的錯,主要時間太緊了,上頭布置下來只給他一星期的時間寫這個制度,你也知道,制度這個東西要慢慢斟酌的,我兩三個星期還寫不出一個制度呢。
  話是這么說,在我自己看來,銷售經理在取基礎數據的時候沒有調查組長的投入也確實是有點失當的,只不過這個時候我再把這點說出來,那就是火上澆油了。
  在這里順便說一句,很多人問過我,做錯事之后究竟應該怎么做上司才不會火冒三丈的更厲害?
  我的回答是,知錯就改。這不僅是一種行動,還應該是一種形之于外的態度,很多時候當我們面臨指責,哪怕確實是自己的錯,也會忍不住的替自己辯解,這是人之常情,生活中這經常發生,辯解或者不辯解,我覺得都不是什么大問題。
  但是,在工作領域,不管是因為考慮不周所導致的,還是決斷所依據的事實信息不全面所導致的,只要上司對你工作的點評是有道理的并且確實擊中了要害,不管你有多大的沖動想要替自己辯解,都要先忍住,說一句我知道自己錯在哪里了,我會修正。把這個態度亮出來之后,再酌情看當時的情況,如果情況允許,那時候才能替自己辯護,如果情況不允許,就應該夾著小尾巴,低下頭做痛改前非狀,千萬不可在一遇到不利于自己的評價時馬上就跳起來為自己辯解,同級之間或許還可,上下級之間,這樣的行為會讓上司覺得你缺乏面對自己錯誤的勇氣,并且對上司不夠尊重。
  然后我接著說道,銷售經理雖然取數沒取對,但是他的思路還是對的,我覺得他稍后去找下小曹,估算下他的工作,修正目前的端點數據,應該就可以了。
  銷售經理就說,要不我干脆讓他來出保底提成的端點數算了,他比較了解情況。
  我琢磨著覺得這樣不行。
  我不知道別的做制度的人在寫一份制度的時候,心理都是怎么想的,我自己做制度的時候通常是把人往最壞處想,用最小人的心態來推測人會犯哪些錯,有哪些私心和野心,然后再想法用條文來約束他。在我看來,如果讓熟悉業務的小曹來做這份績效考核制度,不出我所料的話,他一定會調低保底提成的兩個端點值,同時,為了表示彌補他會象征性的調低一點點保底提成的比例,但是這種差額是不足以彌補公司損失的。這也是人之常情,誰都希望生活更有保障,如果換了是親愛的你,當你有機會來做一份會決定你的收入的制度的時候,你也一定會盡可能的替自己謀取福利。
  營銷總監和我想的一樣,所以他替我做了壞人。他駁回了銷售經理的建議,理由是銷售經理這個提議和讓盜竊犯看守金庫是一個道理,簡單說就是引誘人做壞事。
  我說,有關這個保底提成的業績指標,我還有一個問題,那就是以小曹的出單量作為普通銷售代表的業績指標究竟合理不合理。小曹做了三年銷售,對我們行業很熟悉,另外,他的薪酬結構到目前為止都還不是直接以提成為主要收入來源,拋開他在開拓新業務市場這方面的主觀努力不算,如果要以他過去的產出作為保底提成的端點值,我們在銷售代表的招聘要求上就有待提高,普通的應屆畢業中專生不見得能勝任這項工作。不過,如果銷售代表的要求調高,勢必薪酬也會提高,不知道老板對這項業務的支持力度有多大,5個人的編制,單人薪酬如果太高,會不會超過他的心理底線,這是必須要考慮的。
  銷售經理有點沮喪,說,DK,我現在完全么有信心了,你說了這么多,到現在才談完第一項。后邊還有五六項內容呢。
  我笑著說,經理,你放心,我就只挑剔這個保底提成的業績指標,你其他的指標我都不提建議,當然這不表示它沒有問題。
  銷售經理問道,我不明白你的意思。
  我說,你這項業務我以前么有接觸過,我沒有參考數據,所以,老實說,你這個方案,到目前為止,對我來說,我唯一有興趣的就是你的保底提成業績指標,因為它決定我是否能夠為你物色到合適的人選。等我為你物色到了合適的人手,我會觀察他們,雖然我不懂你的業務,但是我懂得評估一個人的投入和產出,對你來說,把一項業務做開做出利潤來說是主要目的,對我來說,給一個優秀的銷售人員合理的待遇,穩定他的工作情緒,以便長期的持有他的勞動成果,則是我的動機,所以,如果我發現一個銷售代表的投入和產出都很可觀,但是他個人收益卻不成比例,我會提出來的,到那個時候,我會再來挑剔你的績效考核規則的。至于現在,說什么都沒有用處,你和我都沒有參考數據。
  營銷總監說道,我知道你的意思了,你的打算是先用合理的待遇把人招聘到手,再根據人的實際表現來定出色業績對應的提成系數,對不對?
  我的意思就是這樣。
  營銷總監說,如果是這樣,那么底提成以上的業績指標和提成系數,我們先籠統設一個,不要分段了,過幾個月再說。
  我很贊成。
  在我看來,保底提成業績指標之上的業績指標設定,在很大程度上有點像是賭博,在沒有掌握足夠多的信息之前,這種賭博結果對公司不利的成分居多。這是因為,我們都知道,在銷售領域,出色的業績通常都要配置高的提成系數,但是什么樣的業績才算是出色的業績呢?這對設計激勵制度的人來說是個非常大的挑戰,業績指標設置的太高,提成系數又太低,多數人都會更愿意呆在保底提成業績指標范圍內波動,原因無他,權衡過投入產出之后,覺得不劃算;目標設置的太低,提成系數又太高,站在公司的角度,又多半是虧本的,我見過很多公司的銷售部門窮困潦倒,但是業務員卻很肥的,這種情況真實存在,而產生這種情況的一個重要原因,就在于銷售提成制度設計得有問題。
  而且,如果一開始就把提成規則設計的太具體,稍后覺得不合理,則不管是目標從低往高調還是從高往低調,都很費勁。從高往低調,基本上在變相的承認銷售管理人員不合格,從低往高調,則要兼顧銷售人員的感受,為了穩住他們情緒,可能還不得不提高底薪,對于這一點,也有人說,公司有公司的考慮,沒有必要太照顧員工感受,該提高指標就提高指標,沒有道理員工個個賺錢公司虧本的。這話誠然也是有道理,不過,在我看來,涉及員工關系尤其是涉及員工個人利益的決策上,盡量不引起糾紛和不滿,還是我首先需要考慮的。現在是知識經濟,作為管理者,首要的任務是創造寬松的環境,構建和諧的員工關系,激發員工的創造欲望和奮斗欲望,因為這是利潤和發展的源泉。
  銷售經理想了想,說,我還有個問題,好比說我遇到這樣一種情況該怎么處理,如果我招聘到一個銷售天才,或者說對我這項業務很熟悉的人,因為有經驗或者說有潛力,他可能不費吹灰之力就能完成我們設定的保底提成業績指標,那,通常情況下,你也知道,完成的業績指標越高,提成系數是會越高的,但是如果我們提成系數一直上不去,對他來說,做20萬和做50萬都是一樣的提成系數,那他哪有干勁去沖擊50萬的業績?
  這誠然也是個問題,但是并非不可解決。
  我說,可以考慮將他吸納到管理團隊中來,給他配置人手,設計團隊管理指標,幫助他自我提升,但如果他想做一名金牌銷售的欲望大過成為一名團隊管理者,在他進公司四個月左右,差不多就是時候制定出色業績的考核指標和提成系數了。這個時候他的業績就可以成為參考依據。
  其實我也希望可以遇到一個金牌銷售,但是,我覺得這種人也是可遇不可求。
  事情暫時這么定下來。
  銷售經理和業務組的小曹碰過頭之后,調整了業績指標和提成系數,新的方案相對原來的方案要粗獷很多,只規定了達到多少的業績量才有提成,不達標則只有基本工資,連續三個月不達標則降薪或者辭退。
  我用這份方案作為底稿開始著手招聘。兩個星期后,人員基本到位,我們最終招聘到的銷售代表基本都是大專畢業的應屆學生,市場營銷和電子商務相關專業,也有兩個是計算機相關背景的,這群新鮮人對工作本身還充滿熱情和向往,又像白紙一樣干凈,第一份工作多數都是抱著學習的態度,薪酬方面倒沒有給我太大的壓力,所以相對簡單的績效激勵制度也還是起到了一定的激勵作用。
  新的銷售組長是一位在我們這項新業務領域從事了三年銷售的有經驗人士,成功案例有很多,客戶群也不少,離職之前是某間同行公司的銷售經理。他之所以愿意進公司,原因是我和銷售經理都沒想到的。這位先生面試的時候,我向他解釋了我公司的績效激勵制度以及正常情況下他平均每月能拿到的薪酬,結果這位先生就問我,你們銷售經理做了幾年了?我說四年,然后他就說,你們這項業務肯定是剛剛才開始做的!你們心里沒把握,也沒有熟悉業務的人給你們指點,所以不敢亂寫激勵方案。
  果然行家一出手,就知有沒有。我當時簡直是恭恭敬敬的把這位先生請進了公司,他到公司三個月之后,很快成為兩個銷售小組(甚至超過了小曹)的top1,四個月后他提為銷售主管,統領兩個銷售小組,小曹調回原來部門做主管,在連續三次成為兩個小組的top1之后,第六個月,我代表公司,和營銷總監一起找他談話,最終的結果是我們將新業務的兩個銷售小組從現在的銷售部門獨立出來,成立銷售二部,他任部門經理,整個部門的績效激勵制度都由他來設計,公司只和他一人簽訂目標責任書,約定部門年終利潤的一定比例,歸他所有,他對這比例十分滿意,私下對我說,這個比例和目標對他來說都剛剛好,屬于不努力達成不了努力基本都有戲的類型,不過,這也就是針對今年了,公司目前在這一市場上還處于增長期,團隊也才剛剛開始組建,明年團隊更成熟,銷售手法也會更細致,這個年終利潤指標是肯定要上調才行的,否則就沒干勁了,當然,對應的分紅比例也要調整就是了。
  我說,放心,調整了利潤指標,肯定會調整分紅比例,不會讓你吃虧,因為你吃虧了就呆不長,你要是走了,對我公司可是莫大損失。
  一席話說的他意氣風發,最后他說,DK,實際上這項業務并不是你們的主營業務,最多只是針對現有終端客戶的資源整合,要說你們要放多大精力在這上頭我看不可能,但是它又確實有利可圖,所以,我是覺得,如果條件成熟,你不妨和公司提一提,把這個銷售部做成個子公司模式,全權交給我經營,每年利潤你們拿三分之二我拿三分之一,你看怎樣。
  我笑著說,這個我倒不肯定,畢竟用的是公司客戶資源,你們如果運營的不好,也會沖擊主營業務,這個想法老板應該會比較慎重,但是你在經營這項新業務方面的地位是無可動搖的,只要你持續的保持這樣高效的產出。
  后來我將這件事說給營銷總監聽,他也很贊同,說,最怕這種有點能力就想入非非的人,能用,但是能不能大用,則要打個問號。所以時不時的要打壓下。
  這位top1的銷售經理上任后不久,出了一份績效激勵方案給我們看,我們將之拿來和銷售一部的經理(也即是之前第一位銷售經理)做的方案進行對比,發現最初的謹慎實屬必要,因為他的激勵方案比起我們從前的激勵方案,只有保底提成的業績指標是相同的,其他的所有指標和提成系數差別都很大,我核算過成本之后,覺得也可行,所以越發的堅信,做規則的人,如果不懂行,真是不可莽撞行事。我很慶幸能夠找到一位熟悉業務的人來做這份激勵方案,他幫助我和公司少犯錯。
  我的一位前輩告訴我說,人如果老是覺得自己有短板,慢慢的他就真的短板了,人如果相信自己是全才,慢慢的他就會成為自己理想中的人。
  這種想法誠然也是有道理,但是有時候也還是覺得,與其花大量的時間去彌補自己的短板,莫如找更合適的人來作那些自己不擅長的事,人確實是存在優勢和劣勢,用人當用長,正如挽弓當挽強。
  回到這個論題的主題上來,就我自己來說,在評估一份績效激勵制度方面,我通常會考慮的因素有如下這些:
  首先,毫無疑問肯定是成本核算,比如說,要核算通常情況下員工的平均工資是否有吸引力,它和目標對象(毫無疑問業績都是人做出來的,所以不關心目標對象群體的薪酬是不行的)的市場行情有無出入,此外,團隊的成本總和會否會觸及公司的成本底線,部門的銷售提成系數會否對其他部門造成沖擊,以及年終分紅會否擠壓公司發展提留以及股東分紅。
  其次,是員工積極性調動。簡單說就是我們所設計的績效激勵極限值是否接近公司在現有狀況下(公司規模,能夠投入的資源,現有的人力結構等)該項業務的極限值。如果對公司來說,20萬的銷售指標是需要很努力才能達到的,那么20萬的銷售提成就不能太低,相反,如果20萬的銷售指標以公司現有的支持力度和資源數量是很容易達到的,太高的銷售提成對公司來說就是虧本的了。
  其三,根據績效激勵制度形成的人力需求能夠滿足。從某種程度上來說,其實績效激勵制度做成什么樣都是合理的,只要能夠配置合理的資源。舉個例子來說,如果公司的人力成本預算本身就很低(只夠招資歷和資格都不高的人或者只夠招有限的人手),從激勵制度分解出來的人力任職資格卻很高,或者說雖然任職資格要求不高但是需要的數量卻很大,那么這份績效激勵制度就需要調整了,否則,找不到合適的人來跟進執行,再好的激勵制度都是空談。反之,如果人力成本預算很高,從激勵制度分解出來的人力需求卻很低,則極有可能績效激勵制度本身并不是公司想要的那種。
  最后,也是我審查得最少的環節,但不見得是不重要的環節,那就是績效激勵方案的數據來源是什么。我自己不擅長做銷售,也缺乏很好的銷售數據分析能力,所以在這個領域的核算,我只做最簡單最基礎的數據來源查詢,從總體上,憑經驗去評估計算基礎是否合理。
  7.如何設計寬帶薪酬體系
  這一節的內容會多一點,但是并不復雜。
  我最初接觸寬帶,是在四五年前,那時候很迷信華為(其實到現在我也還是迷信華為的?,經常站在人家門口流口水??。。。),有一家培訓公司給我打電話,說有一個寬帶薪酬設計的培訓,邀請我參加,這是華為都研究過的薪酬體系。然后我就一路飛奔的跑去了。學得一知半解,拿回來之后自己研究了幾個月,就跟老板商量,說要改革薪酬體系,正好老板也有這個打算,所以事情就做了下來,至此以后關于薪酬體系設計,我基本走的都是寬帶的路子,進到現在公司,有一天老板跟我講,說想改革下薪酬體系,我立馬想到了寬帶。于是熱情洋溢的推薦不止(天可憐我,這是我那羞澀的籃子里唯一能賣的一個蘋果),老板被我說動了,讓我做一個設計方案,到時候開辦公會討論。下邊的內容就是這個設計方案的主體內容,我只刪除了一部分和公司有關的信息。考慮到公司那時候基本沒有人接觸過寬帶,所以我是從最基礎的概念開始說起的。
  這一節中有關的名詞解釋有兩處來源:百度百科、MBA智庫,我自己結合實踐工作,做了少量的修改,以便能夠表述我的看法,也正是因為我做了修改,為免我自己理解出現偏差以至于誤導大家,特此將名詞解釋的來源列舉在此,方便大家查詢原文。
  因為不知道這樣做法會否引起成果持有方的
  所謂寬帶薪酬體系,就是基于寬帶思想設計出來的薪酬體系,那么,什么是寬帶思想?
  什么是寬帶思想?
  寬帶思想,是一種以價值作為尺度對崗位進行歸類匯總的過程,其本質是為了適應扁平化組織結構在人力資源管理領域的需求,而采用一定的崗位分析手段,將不同職能部門的不同職務進行價值量化和同向比較,劃分出價值等級的管理思路。寬帶(broadband)是上個世紀九十年代發展起來的產物,它明顯的特點是通過拉大帶寬,縮小等級,和寬帶對應的是窄帶(narrowband),可以這樣說,寬帶其實就是將窄帶中價值相鄰的崗位,通過量化的方式,全部放進同一個band中,同時,因為許多人身處在同一條帶中,為了避免失去參照物和方向感,寬帶引入了富有挑戰力的薪酬設計,同一條帶寬中的員工,可能薪酬相差一倍,同時,提供的培訓和福利,也都迥乎不同。這一點對寬帶來說,即是必須,也是必要。
  舉個簡單的例子,在傳統的崗位職級體系里,不同部門的經理是處在同一條水平線上的,但是,在寬帶的崗位職級體系里,因為不同部門的價值是不同的,連帶經理的價值也產生了差異,如此一來,不同部門的經理極有可能是分散在不同的band里的,而很多價值很高的主管級崗位,甚至員工級崗位,則極有可能是和經理位列在一起的。這在傳統的崗位職級里簡直不可想象。
  與此同時,傳統的崗位晉升機制,員工多數情況下只能從下往上走,在寬帶的崗位體系里,因為諸多崗位是合并在一個band里的,這意味著員工會有更多往旁支發展的機會,研發部門的員工不一定非要晉升為研發主管或者經理才有前景,他完全可以轉去同一個band里粘合度很高的其他崗位求發展,比如說產品規劃或者項目實施,因為薪酬領域的隔閡解決了,調崗變得很容易,也有助于員工有更好的自我發展空間。
  寬帶思想的表現形式
  就表現形式來說,寬帶對崗位的定義更抽象,也更商業化,舉個簡單的例子,以前臺崗位為例子,在傳統的崗位體系里,前臺是負責公司接待,收發往來文件,轉接電話,接待來賓的崗位,而在寬帶的崗位體系里,前臺是一個處理簡單重復事務、對外溝通要求高、解決問題不復雜且有具體的指導方法,過程和結構都受控,是一般業務里的輔助業務,對企業貢獻很小的崗位,寬帶的出發點是要核算崗位的價值,核算的手段則包括對崗位職責進行不同維度的分解,比如:任職資格,溝通要求,解決問題的復雜程度,職責范圍等,寬帶通過對這些指標進行精細入微的分解,每一項賦值,最終得到一個有關崗位價值的總分,這一總分在整個組織內部所占據的位置,就是該崗位在整個組織中的位置。可以這樣說,在寬帶執行者的眼里,崗位的職責是由流程決定的,而崗位的薪酬福利則是由崗位價值決定的,它和崗位職責有關,但并不完全由崗位職責決定,因為價值本身由人來創造,所以從某個角度來說,以寬帶思想為基礎設計出的HR管理體系和傳統的管理體系相比,它更有績效激勵作用,更能發揮人的主觀能動性。
  寬帶思想產生的原因。
  寬帶思想之所以會產生,和現代企業的組織發展有密切關系,現代企業為了提高對外部環境的反應能力和反應速度,采取了降低企業的決策重心,提倡員工參收與管理和決策等措施,縮短了企業和外界信息交換的時間,在進行組織變革的時候,越來越強調組織的扁平化,即縮減企業的管理層次,使企業從原來的眾多級別被壓縮,崗位之間的差異開始縮小,最終價值相當的崗位和級別被整合在一起,這是寬帶思想之所以會形成的重要原因。
  與此同時,扁平化的組織越來越需要復合型人才,為了培養具有多種技能和經驗的復合型人才,組織必須展開大規模的職位輪換。在傳統的管理模式下,員工進行職位的橫向調動,到新的崗位要重新進行崗位學習,工作難度和辛苦程度會很高,同時也會增加管理上的困難,因為在職位輪換中要不斷地改變調職人員的工資水平。在寬帶體系中,這樣的問題可以迎刃而解。由于企業將多個崗位進行重新組合,將過去處于不同等級中的大量職位納入到現在的同一寬帶中,這樣對員工進行不同工種的橫向調動甚至向下調動時,遇到的阻力就小得多。同時,調動的工作處在同一寬帶內,有效地避免了頻繁的工資變動,為企業的薪酬管理帶來了便利。
  寬帶思想的基礎。
  作為寬帶薪酬體系設計的基礎,是對崗位進行價值評估。
  崗位價值評估,是指為了確定每個崗位在整個崗位體系中的地位,而對崗位進行估值的過程,但這種估值并不直接對每個崗位的具體職責、工作內容、工作環境和任職資格等進行相互比較,而將所有崗位的工作特性抽象成若干個計酬要素,再將崗位的具體內容與這些要素標準相比較,從而得到每個崗位的價值分數,通過分數排序進行崗位價值排序的方法。
  崗位價值評估方面,用的最廣泛的,應當是海氏工作評價系統。
  海氏(Hay)工作評價系統又叫“指導圖表—形狀構成法”(Guide Chart-profile),是由美國工資設計專家艾德華?海(Edward Hay)于1951年研究開發出來的。海氏工作評價系統實質上是一種評分法,它將付酬因素進一步抽象為具有普遍適用性的三大因素,即技能水平、解決問題能力和風險責任,相應設計了三套標尺性評價量表,最后將所得分值加以綜合,算出各個工作職位的相對價值。海氏認為,各種工作職位雖然千差萬別、各不相同,但無論如何總有共性,也就是說,任何工作職位都存在某種具有普遍適用性的因素,這些普遍性的因素即是:技能水平、解決問題能力和風險責任。
  我目前在用的工作評價系統和海氏工作評價系統類似,但是它分解出來的緯度會多一些,一共有七個,分別是:企業狀況;下屬管理;溝通情況;任職資格;職責范圍;解決問題難度;對企業貢獻度。
  我覺得這兩套系統,本質是一樣的,差別只在于,我目前在用的這套系統,相對來說,因為引入的因素較多,需要將崗位進行抽象思考的程度就低一些,簡單說,就是更簡單一些吧。
  解釋清楚寬帶思想,現在來討論寬帶薪酬。
  什么叫做寬帶薪酬?正式文本的解釋是這樣的:寬帶薪酬始于20世紀90年代,是作為一種與企業組織扁平化、流程再造等新的管理戰略與理念相配套的新型薪酬結構而出現的。所謂“寬帶薪酬設計”,就是在組織內用少數跨度較大的工資范圍來代替原有數量較多的工資級別的跨度范圍,將原來十幾甚至二十幾、三十幾個薪酬等級壓縮成幾個級別,取消原來狹窄的工資級別帶來的工作間明顯的等級差別。但同時將每一個薪酬級別所對應的薪酬浮動范圍拉大,從而形成一種新的薪酬管理系統及操作流程。寬帶中的“帶”意指工資級別,寬帶則指工資浮動范圍比較大。
  將上邊這段話簡化,基本的意思就是說:將很多種不同屬性(管理、技術、事務等)的崗位揉在一起,給同樣的基本薪,不同的績效薪,崗位之間可以相互輪換,身處在某個寬帶里的員工可以挑戰這個寬帶里的所有崗位,而不必像從前那樣只能往所屬崗位的上級崗位進軍。
  寬帶薪酬是目前很多企業在使用的一種薪酬體系,相比于傳統的窄帶薪酬體系,寬帶薪酬體系有其特有的優勢:
  打破了傳統薪酬結構所維護和強化的等級觀念。減少了工作之間的等級差別,有助于企業組織結構向扁平化發展,同時有利于企業提高效率以及創造學習型的企業文化,從而提升企業的核心競爭優勢和企業的整體績效。 
  引導員工重視個人技能的增長和能力的提高。在傳統等級薪酬結構中,員工即使能力達到了較高的水平,但是若企業沒有出現職位的空缺,員工仍然無法獲得較高的薪酬;而在寬帶薪酬體系下,即使是在同一個薪酬寬帶內,企業為員工所提供的薪酬變動范圍增大,員工只要注意培養企業所需要的技術和能力,并在本職崗位上不斷提高績效也可以獲得較高的報酬。 
  有利于職位輪換,培育員工在組織中跨職能成長的能力。在傳統等級薪酬結構中,員工的薪酬水平與其所擔任的職位嚴格掛鉤,同一職位級別的變動并不能帶來薪酬水平上的變化,但是這種變化又使得員工不得不學習新的東西,從而工作難度增加、辛苦程度增大,因此,員工往往不愿意接受職位的同級輪換。而在寬帶薪酬體系下,由于薪酬的高低是由能力來決定而不是由職位來決定的,員工樂意通過相關職能領域的職務輪換來提升自己的能力,以此來獲得更大的回報。 
  但是,相對而言,寬帶也有它的劣勢:
  實施寬帶薪酬,會使員工晉升較以往更加困難。傳統薪酬制度下的職位級別多,員工比較容易得到晉升,然而寬帶薪酬制度下的職位級別少,員工很可能始終在一個職級里面移動,長時間內員工只有薪酬的變化而沒有職位的晉升。而在我國,職位晉升對員工來說也是一種相當重要的激勵手段,尤其對于知識員工或薪酬達到一定水平的員工來說更是如此,晉升機會減少可能導致員工士氣低落而失去進取熱情。 
  在寬帶薪酬模式下,經理在決定員工工資時有更大的自由,因而使人力成本有可能大幅度上升。美國聯邦政府的經驗表明,在寬帶結構下,薪酬成本上升的速度比傳統工資結構下要快得多。 
  另外,不是所有組織都實用。
  有關寬帶的優勢和劣勢,網上有很多討論的,內容都大同小異,我所列舉的優勢和劣勢,是直接從MBA智庫里摘抄過來的,我覺得基本概括了我想要表達的內容,所以就沒有再自己寫了,只在此說明其出處。
  無論如何,對于那些適合使用寬帶薪酬體系的企業來說,它還是一個不錯的選擇的。所以,我想,寫這個章節,對于那些剛剛接觸到寬帶薪酬體系的人,還是會有所助益吧。
  現在我們正式開始討論,如何進行寬帶薪酬體系設計。
  寬帶薪酬體系設計的基礎,是崗位價值評估,如何進行崗位價值評估,我在之前的文檔中已經提及過,這里就不再多啰嗦。盡管如此,我卻有另外一件事,需要啰嗦?。
  雖然同樣是寬帶,但是不同的公司有不同的核算規則,我選用的寬帶薪酬核算規則是基本薪+基本薪X績效點。績效點每個月都會變動,但是績效點只影響績效工資,基本薪是不變的。不同的寬帶等級,有不同的基本薪,除非員工級別調整到超出他所在的寬帶等級,否則他的基本薪會一直保持不變。這種寬帶薪酬是比較簡單也比較粗放的了,我見過一套某集團在使用的寬帶薪酬,同一寬帶里的崗位基本薪也要分三六九等,對應不同的績效點,不同的績效點波動范圍,算起來是相當復雜的。但這種未必就不要,集團型的企業崗位系要復雜很多,寬帶做的精細些是有合理的。我所介紹的這種體系,只能算是寬帶設計的入門之作吧,僅僅是給那些在中小規模企業中任職、剛剛開始設計寬帶薪酬的HR經理做參考之用。
  該啰嗦的都啰嗦完了,現在言歸正傳,我個人覺得,確定四個參數的取值,就可以把寬帶薪酬體系的雛形設計出來。
  第一,寬帶的數量。
  在寬帶數量設計上,一種多數人會贊同的共識是,不管崗位多么復雜,寬帶數量應該維持在5-13個之間,極端情況下可以低于5,但最好不要多于13。寬帶的數量會影響基本薪,也會影響崗位績效點波動范圍。
  寬帶數量多少合適,這和崗位數量,崗位粘合度,公司組織結構,都有關系,一般來說,崗位粘合度較高,扁平結構的組織,寬帶數量控制在5-7個之間,我個人覺得是合適的,這個數據也方便設計基本薪,反之,如果崗位之間的粘合度不高(換句話說即是崗位差異很大,不可替代或者相互替代需要付出巨大培訓成本),價值差異可能會很大,寬帶數量多一些是合適的。
  順便說一句,GE那么龐大的組織,他們的寬帶據說只有5個。我真是很好奇,不知道幾萬人是如何用這5個寬帶來概括完的,可惜手上有關GE的資料很少。
  第二,確定寬帶基本薪
  這是一個充分考驗HRM數學計算、邏輯推理、歸納演繹以及統計分析能力的活兒,中間可能要做許多次調試,如果實在核算不出來,可以請開發部門的人設計個核算軟件,或者,借用下minitab的功能。我能給出的有關寬帶基本薪的建議如下:
  首先要確定基本薪的極限值,也即是最高值和最低值。一般情況下,基本薪最高值應該是企業最高管理者的基本薪,最低值則有可能是前臺、行政文員或客服專員,當然也可能是初級銷售員。此外,寬帶的績效點一般要大于1。利用這幾項條件,參考這兩類崗位每月的實發薪酬,可以確定基本薪極限值的大概數。
  其次,中間寬帶值。因為中位數原理,組織中的中層干部多半會落在寬帶中央區域,因此,中間寬帶的基本值,可以用數學歸納法對中層管理人員每月實發薪酬進行回歸分析,找到合適的臨界點。 
  確定靠近極限點的其他寬帶基本薪。我不能說這是一個普遍的規律,但是,多數情況下,崗位價值分析結果構成的數列會服從一定的分布,這種分布可能是等差分布,也可能是等比,或者累進分布,無論如何,當兩頭和中間值都已經確定之后,剩下五個數據,基本上,通過數學歸納法可以算出數值來。
  第三,確定崗位標準績效點
  每個崗位都會有一個標準績效點,標準績效點和基本薪的乘積是員工在正常情況出勤正常產出時應該得到的績效薪酬。確定了基本薪之后,這個標準點的定法就容易多了,最簡單最實用的方法是,直接用崗位的薪酬數據來倒推標準績效點,這個過程也順便可以檢驗寬帶的基本薪設計是否合理。如果經過多重推導,仍然湊不出大多數崗位薪酬,就可能需要修改基本薪,或者增加/減少寬帶數量了。
  第四,確定崗位績效點波動范圍
  崗位績效點波動范圍是用來調節員工績效考核用的,一般而言,除非是公司規定的特殊崗位,通常情況下少有員工的薪酬會一如既往的表現為標準績效基點,它應該是在標準績效基點附近徘徊的一個值,為了確保公司人力成本可控,同時,減少薪酬核算與績效考核中的主觀人為因素,寬帶薪酬體系對寬帶里的每一級(或者說,每一個崗位),都設計了一個績效點波動極限范圍。有關這一績效點波動范圍,有以下兩條規則,供大家參考:
  每個級別對應的績效波動范圍可以重疊。舉個例子,35級的績效點波動范圍可能是1.2—2.3,36級的績效點波動范圍則可能是2—3.1,從中我們不難看出,崗位價值分別排在35級和36級的兩個崗位,薪酬可能是一樣的,這是合理的, 35級崗位的高端值和36級崗位的低端值出現重疊,放在實際工作當中,其實就是員工瀕臨晉升時的狀態。
  績效點波動范圍稍有是整數的。這是因為,大多數公司的薪酬結構并不只是基本工資和績效工資,也還有一些其他的福利補貼,額外的獎金等等,但是薪酬總額是固定的,人力成本每年的年初就做了預算,如果超支得太厲害,就會擠壓利潤空間。基于這種考慮,將績效波動范圍設置為小數是較為合適的,尤其是要從嚴控制薪酬總額的時候。
  此外,如果寬帶中有很多低端崗位(在勞動密集型或者技術含量較低的企業會出現),設計寬帶最低基本薪的時候,可以納入參考值的還有本地的最低工資額。
  因為寬帶的基本薪和績效波動點,算是一個公司HR的機密了,所以在此我就不舉詳細的例子說明,能夠提供的主要是幾個極限值,供大家參考。我設計過的寬帶薪酬,寬帶基本薪最低值是500,最高值是2500,最低的績效波動范圍是1.2-2.1,最高的績效波動范圍是5.5—6.7。一位在五百人規模公司工作的同行給我的參考數據是,寬帶基本薪最低值4500,最高值是4500,最低績效波動范圍是1.1---2.3,最高績效波動范圍是4.5—5.6。
  確定這四項參數的取值,基本情況下,薪酬體系的框架就構建起來了,這是從用順推的方法來構建薪酬體系,不過,考慮到多數公司(幾乎全部?)都不會在一開始就實行寬帶薪酬體系,也即是說,當他們開始實行寬帶薪酬體系的時候,公司是有現成的薪酬數據作為參考的,所以,一個討巧也不容易出錯的方法,實際上是用現有的薪酬數據來倒推寬帶薪酬,這個應該多數人都使用過的方法,用這樣的方法來倒推薪酬體系,有兩個好處:其一,考慮到HR部門對于薪酬的話語權終究還是有限,而用倒推法核算出來的寬帶薪酬體系,需要做的只是局部微調,不會有大的變動,這在無形之中會減少很多實行新的薪酬體系的阻力;其二,不可否認,這是一個非常節約時間的方法?。有人說用這種方法設計出來的薪酬體系有點像是換湯不換藥,并沒有從真正意義上使員工得到收益,這一點我是承認的,實際上,寬帶薪酬體系本身并不能給員工帶來多少好處,因為不可能以實行寬帶薪酬就給員工漲工資啊。但是,基于寬帶薪酬體系構建起來的績效考核體系、培訓體系和員工職業規劃,如果設計且執行的好,是會給員工帶來巨大收益的。我想,這也是寬帶薪酬體系的一個重要作用吧。
  結尾:有關寬帶薪酬體系的兩個小問答。
  問答一:寬帶薪酬體系的標準績效基點和績效波動范圍
  這是我去一家公司面試,他們的面試官問我的問題。
  我們當時聊的話題是績效考核,因為績效考核和薪酬體系有很大的關系,我就順口提了寬帶薪酬體系下應該如何設計績效考核制度。結果就引出了面試官這樣的提問,他說,有關寬帶薪酬體系,我有一個疑問,我們公司一度也用過寬帶薪酬,但是,因為,正如你之前已經強調過的那樣(我們之前的交流過程中,我提到過他們的管理團隊太年輕,管理經驗不足),我們的整個中層管理團隊都很年輕,沒什么管理經驗,所以在給下屬打分的時候,有時候不懂得如何評價下屬業績,有時候是不知道應該怎么用寬帶,不管什么原因,結果就是他們不知道要怎么給績效點,折騰來折騰去,最后只能把市場行情價按照我們的寬帶核算規則,折算出一個大概的績效點,提供給人力資源部,我們后來發現了這個問題,但是也找不到解決的辦法,只要不再用了。不知道你對這一點有什么建議沒有?
  我說,寬帶針對這個問題,是有解決方法給你的,它設計了一個標準績效基點,這是員工在標準狀態下應該有的產出,它大大的簡化了考核的不確定性,從某種程度上來說,考核人員在做月度考核的時候,他只需要去評估下這個員工是否是在標準作業,如果賣力干活,績效點就在標準點之上,反之則在下邊。而為了確保人力成本總體可控,你也可以將這個上下波動的范圍限制在一定范圍內,這范圍可以是0.3,也可以是0.5,也即是說,員工每月可獲得的績效點最高不應超過標準績效點+0.5(0.3),最低不應低于標準績效點-0.5(0.3)。同時,不允許考核人員輕易沖擊這個極限點,除非是有非常充分的理由。
  緊接著他就問我一個問題,說規定了極限值,會不會扼殺員工的工作熱忱同時培養懶人?道理很簡單,按照你的這種邏輯,員工再賣命不可能拿到比標準績效極點高0.6以上的工資,而再懶惰,也不可能拿到低于標準績效點0.6的工資,這有點像是變相的大鍋飯啊。
  我想了想,說,1958年,人民日報出了一篇非常有名的文章,叫做人有多大膽,地有多大產,后來這句口號成了中國十大缺德口號之一。原因是什么,就在于他罔顧了客觀情況,片面強調主觀能動性。我們做HR的,肯定都希望員工好像是永動機一樣,天天月月年年都有源源不斷的產出,開始,實際情況卻是,不管人如何的努力,他的產出始終還是要受客觀環境限制的,這種限制可能是他的能力,也可能是他能夠支配和掌握的資源,和他配合的團隊素質等等,這就是為什么中國人會說人的命運是七分靠打拼,三分天注定的原因,實際上,除非他是天才,或者是對團隊和資源要求度都非常低的職業,我個人覺得,任何一個人有價值的產出(無價值的產出我就不說了),都是存在極限值的,從這個角度來說,作為績效激勵用的的績效點有一個波動的上限是合理的,我們需要花時間研究的應該是,什么樣的績效極限點才是有彈性的,能夠始終刺激到員工的工作熱忱,這和公司的基本薪有關,也和公司的工資策略有關,不過,歸根結底,是和公司的人力成本預算有關。
  至于設計一個績效波動下限會否養出一群懶人,我覺得是不會。有一項研究報告顯示, 說在正常的情況下,員工只需要花費60%的時間和精力,就可以完成80%以上的崗位工作,而把80%的工作做完,基本上已經達到該崗位業績的良等了,60%是個啥概念,如果說每個月正常工作日是21.75天,這表示員工實際上每天只需要正常出勤,認真工作半天多一點就完全可以把事情的“形”做出來了,想想這是個什么概念。因此,公平起見,績效波動有個下線,似乎也是站得住腳的,至于那些連正常出勤或者60%的精力都不肯支付的人,它本身已經不屬于正常的績效考核員工之列,而應該歸于績效懇談員工之列。
  如果公司對寬帶的波動極限值始終沒有足夠的把握,還有一個方法,可以確保上述擔心的問題不會發生,我們可以在績效考核制度中設置一個極限值考察規則,如果一名員工在半年內績效考核成績三次沖擊到最高極限值,則考慮為其提薪;如果三次沖擊到最低極限值,則考慮淘汰。
  簡單說,我對問題的回答可以描述為:寬帶薪酬有必要設計標準績效基點和績效點上下波動范圍。
  問答二:直覺和經驗的效力范圍
  有一次我去參加一個薪酬體系設計方面的培訓,同排坐著一位食品公司的總經理,課間休息的時候我們討論薪酬設計的事。他問我說,按照正常的流程,寬帶薪酬體系應該怎么設計?
  我就把過程向他簡要的敘述了一遍。結果他說,你這個不實用,太麻煩了,我自己做的沒你這個復雜,但是也很好用。
  他是怎么做的?
  他說,非常簡單,我先把公司所有的部門和崗位排一遍,把他們連人帶崗分成三個圈兒,一個圈兒里是我認為非常重要的幾個崗位的人,加上我兩個心腹,這些人拿每個月工資總額的20%;第二個圈兒里是公司幾個文員,什么前臺,客服,行政后勤,還有司機,林林總總有七八個,他們拿每個月工資總額的20%,第三個圈兒是除了這兩部分剩下的人,他們拿每個月工資總額的60%。在這三個圈兒內部,大家的基本薪都是一樣的,但是績效工資不一樣,我也會給他們每個人都設計一個標準工資,反正每個月就在這個標準上下動。我公司有五十多個人,他們都干的很有勁,我們每年營收有三千多萬,比我們行業里有些一二百人的規模的公司還做的好。他的樣子看起來非常自豪。
  我相信他說的話,他的薪酬結果分布呈2:6:2大家結構,這個是有道理的,我在績效考核設計處也有提到過,實際上,不管是績效考核結果分布也好,薪酬結果分布也好,2:6:2都是一個值得推廣的比例,這是二八原則的一個細化應用(做的更細致一些,還可以對尾部的20%進行二度細分,形成2:6:1:1分布),我不知道他是怎么找到這個比例的,可能是經驗使然,也有可能是學習來的,也有可能是直覺。
  最后他問我說,你認為我的方法怎么樣?
  我很誠懇的說,我認為你的方法很有效,我猜想你公司的人事經理肯定特別省心,不過,如果你的公司規模再擴大一倍,我還是建議你按照正常的流程來設計薪酬體系,最直接的原因是,那個時候你的業務邏輯、部門規劃,崗位細分都會更復雜,你不見得能正確圈定那20%的重要崗位。而60%的中間崗位因為分工更明細,他們的差異化會越來越明顯,用同樣的基本薪,不見得是合適的。
  他搖頭說,你說的也許有道理,不過,我不打算擴展規模了,我覺得五十幾人的規模就不錯,利潤率有保障,管理起來也不是太復雜,一旦規模大起來,就像你說的,盤子做大,管起來就費勁了,花時間精力不說,還不能保證高利潤率。事實上,我一直覺得,我們這個行業吧,中小規模的公司,50左右人的規模絕對是黃金分割點,往下有些價值挖掘不出來,往上,可能收益率也會增加,但是和投入比起來,絕對是不如50人規模劃算。
  我笑著說,這也是,組織越大管理成本越高,而且不容易有效率,可能五十人左右正好是不多不少,剛剛合適的數兒,但是你得確保你所有的員工也都是這么想的,不然他們遲早會離職另謀高就,道理很簡單,沒有人喜歡在一個原地踏步的公司效力。
  他愣了愣,說,這個我還真沒想過。然后他沉默了下,跟著嘆了口氣,接著說,難怪別人都說,人在江湖,身不由己,有時候你不想走,別人都會推著你走。
  這個誠然是的。
  這是有關第二個問題的回答:在小規模公司、資本型、扁平結構公司,只要老板對企業有充分的把控力,他完全可以代替人力資源經理把崗位評估的活兒干完且不出錯。所以,如果你在這樣的公司擔任人力資源經理,在發起費心費力且復雜勞累(不用懷疑,崗位價值評估就是這么個活兒)的價值評估之前,不妨先問問老板是怎么想的,也許他有意外的驚喜給你也說不定?
  在我們努力協調意見的分歧時,應當拋棄偏執與意氣用事;我們的判斷不應當被花言巧語蒙騙,也不應被個人私利擾亂。(美國總統 克利夫蘭.G.)
  多數HR和幾乎大部分的管理人員,都有績效懇談的經驗,有時候是和別人懇談,有時候是自己被懇談,可以這么說,只要在職場,就少有不被懇談的人。那么,什么是績效懇談?
  簡單的說,績效懇談,就是在員工工作的任何階段,針對員工的工作能力、行為表現、情緒態度、與同事合作及人際關系、績效結果等問題進行的雙向交流和溝通。舉個簡單形象的例子,我們可以把績效指標當做一輛列車的終點,員工毫無疑問駕馭這輛列車的人,有一天我們發現這輛列車偏離了正常的軌道,這時就要發起績效懇談了,它的目標不是指責誰,而是為了消除那些導致列車偏離軌道的原因,使得績效指標能夠順利的實現。
  從上邊的定義我們不難看出,績效懇談的范圍真是廣之又廣,除了常規的工作業績不佳和情緒性問題之外,其他諸如行為表現不符合需要,甚至與同事關系不恰,人際關系緊張等等,都可能會引發績效懇談,因為這些因素都會直接或者間接的影響績效指標的實現,實際上,績效懇談在日常工作中是如此普遍,所以,了解一些和績效懇談有關的知識,實屬必要。
  有關績效懇談,我今次想要說的內容相對會多一些,為怕我自己思路不清誤導讀者,我擬將內文分割成若干部分,按部就班的將我想要表達的內容描述出來。此外,我在下文提到的這些方法和對策,一部分是來自于我和我周圍同行的經驗總結,一部分則是來自管理溝通和組織行為學課上老師所傳遞的內容。這些內容經我之手描述出來,就不一定和書本知識完全吻合,但是基本原理還是在的吧。
  有關績效懇談,我想說的內容主要有以下這些:績效懇談的原則;績效懇談可能面臨的障礙和方法;針對不同類型問題可以采用的績效懇談方法;
  (一)績效懇談的原則
  ? 以事實為依據,以職責為準繩。
  我本科學的是法律,二年級開必修課訴訟法,有關訴訟法的一條基本準則是:以事實為依據,以法律為準繩。這種思想放在績效懇談領域,就是以事實為依據,以職責為準繩。
  所謂的事實,就是對方平時的表現(這種表現有時候是結果,有時候則是過程中的),所謂職責,是對方應該具備的表現,這樣定義過后,這條原則的內涵就不需要我多說,大家都明白。它要求管理者在發起一次績效懇談之前,必須要了解足夠多面談對象在工作層面的事實,懇談要一步不落的比著這些事實來做,不能夸大,不能引申。
  說的不那么動聽一點,績效懇談就好比是你認定某人有罪,你想要說服教育感化他,讓他改正,而要做到這一點,掌握他的“罪證”,是必須的,否則你從何說服他?
  這道理說起來簡單,真正做起來,倒不見得容易。
  我的朋友A就是個例子,A是一間公司的副總,主管產品質量,她下轄兩個部門,分別是品質管理部和項目實施部,有一天早晨她把品質管理部的一位稽查員叫過來,對她說,你昨天下項目部去檢查,中間有吃口香糖,我們品質管理部明確規定了,稽查員下項目檢查不能吃東西,項目部的經理晚上給我打電話投訴你了。
  稽查員不肯承認,追問是誰投訴她,要求和這個人當面對質。
  A說,是哪個人投訴你就不用管了,總之你自己注意,另外,你的績效考核分要扣一分,因為你被投訴了。
  稽查員不服氣,當場和她理論起來,堅持主張要她把投訴她的人的姓名說出來,如果不當面對證不能扣她的績效分,又說昨天和她一起下項目檢查的還有其他同事,都可以作證她沒有吃口香糖。
  A則說,一起下項目的有那么多人,別人誰都不投訴,沒有道理會專門投訴你,所以這件事應該是你錯。
  稽查員說,那是他們污蔑我!
  A說,他們哪有那么多空來做這種事!
  稽查員說,因為我查他們項目我扣了他們的績效分,他們不服氣!就想報復我,其他人都沒這么做,所以他們沒被投訴。
  兩個人前后爭論了半個小時,誰也說不服不了誰,最后因為稽查員不肯簽字認罰,這件事也不了了之。
  完了以后A來找我訴苦,說86后的人如何如何不服管之類的,那個女孩子確實很散漫,特別喜歡吃東西,尤其是口香糖,人家項目部的人肯定是看到她吃了,她卻打死也不承認。
  但是我聽完之后卻覺得,這件事本身是A自己做的不對。
  原因不言而喻,就算這個女孩子真的在項目上吃口香糖,A不說出投訴人的姓名,不列出具體的時間地點,沒有這些具體而翔實的事實作為支撐,她對懲罰感到不服氣,那是理所當然,換了是A自己,也會覺得氣憤。所以說,如果A覺得,說出投訴人的姓名不利于同事之間的和諧相處,她可以不說出來,但是事情發生的時間地點,這些是要件,在做績效懇談時,是怎么都不能省略的。
中肯、客觀,就事論事,指出不足,但不要批評。
  績效懇談需要指出員工的不足之處,但不需要批評,以免對方產生抵觸情緒,使得面談無法深入下去。
  前兩天公司舉辦一項客戶答謝活動,因為邀請的人比較多,需要做很多前期的準備工作,行政部因此忙碌得不得了,到了活動前一天的晚上,還有一些物品沒有送到位,供應商答應晚上七點之前送到,行政經理就讓前臺的小妹妹在公司等供應商,結果等到了七點鐘,供應商還沒來,小妹妹于是下班回家了,她剛剛走了不到十分鐘,供應商就送東西來了,發現前臺沒有人,就打了行政經理的電話,正好行政經理布置完現場出來,發現前臺小妹不在,登時火冒三丈,就打她手機問她人在哪里?小妹妹就說在車站等車要回家,行政經理就說了,交代你做的事情都沒做完,你怎么能夠回家!你這個人,也太不負責任了!小妹妹當場也火了,說人家都是六點鐘下班,我等到七點還不給我走,我還要怎么做才算負責任?行政經理說你要是負責任你就該等到供應商來了把貨清點了再走。小妹反問一句他要是晚上都不來呢,我是不是要等到天亮?行政經理說,你怕他不來你不會打電話問下啊。小妹妹說,他說了七點之前要過來,后來到不了他也沒有打電話來解釋,是我們公司要買他的東西不是要賣他東西,他自己遲到憑什么要我給他打電話?
  兩人你說你的我說的,到最后行政經理氣得掛了電話,自己去接待供應商,把東西清點完了了事。第二天活動現場,兩人見面也都氣鼓鼓的,行政經理覺得小妹妹沒有責任心,小妹妹覺得行政經理吹毛求疵。后來小妹妹做錯一件事,行政經理說了她兩句,她當場跑來找我投訴,說行政經理針對她,對她不公,要求調去其他部門。
  中肯,客觀,就事論事,這些都是說來容易做來難的,是管理者自我修煉的重要課題,這個例子當中,我敢說,小妹妹沒有等到供應商私自走了,心理其實也是很忐忑的,接到行政經理電話當時,她多少也是有些不安的,畢竟工作沒完成,而且頂頭上司也都還沒下班。這個時候如果行政經理能夠就事論事,本著通告事實并了解她情況的心態打電話給她,不批評她不負責任,而是委婉告知她臨走之前應該通告經理一聲,方便工作安排,她應該就不會有那么大的反彈,下一次遇到相同的事情也會處理的更好。但是行政經理劈頭蓋臉就先把小妹妹批評了一頓,還給她扣一個不負責任的大帽子,這就把她的不安吹到九霄云外去了。最糟糕的是,兩人理論了半天,最終行政經理也沒說出供應商在小妹妹離開公司十分鐘不到的時間抵達公司這一事實,讓小妹妹更加覺得上司是個不通人情的家伙了。
  批評和自我批評這兩樣東西,歷來被認為是懲前毖后,治病救人的法寶,但是,老實說,我自己反正是覺得,能不批評人最好還是不要批評人吧。思想層面的問題,很多都不是罵以罵就能解決的,這是我個人的體會。
  (二)績效懇談會遇到的難題
  前邊已經說過,績效懇談相當于是一個上級宣判下屬有錯并且要求改正的過程,這使得績效懇談變成了一個十分敏感且容易激起對抗性沖突的事件。具體來說,在績效懇談的過程當中,通常會遇到以下這些難題。
  心理防御。
  心理防御是很正常的現象,人們總是喜歡被表揚被肯定,不喜歡被挑剔被否定,遇到后者時,首先在心理上就會覺得很排斥,比較急躁的人會感到很憤怒,忍不住和懇談發起人爭執,替自己辯解,矢口否認懇談發起人的說辭,甚至攻擊對方,或者找無數多個理由來為自己開拓。稍微含蓄一點的,也會采取諸如沉默,不承認也不否認等軟手段來表示抵抗。
  不同的心理抵觸有不同的處理方法,我個人來說,更喜歡處理的還是明顯的心理抵觸,我覺得但凡一個人肯跟我交談,我都有把握說服他,最怕是當事人一聲不吭,你說的口干舌燥,他一副木然表情,真是讓人沮喪的想掉頭而去的心都有。對付這種習慣用軟手段來表示抵抗的人,我也沒有別的什么好辦法,只能是事先把功課做足了,務必要使自己的每一句話都站得住腳,有足夠事實支撐,在邏輯上也說得過去,同時,確確實實抱著幫助對方解決問題提高績效的心態來主導交流,當對方認可你所說的話以及你本人,那種心理防御自然會取消。
  自我歸因。
  自我歸因又叫自我防衛性歸因(self-defense attribution),它是指人們習慣性的將成功歸結于內在因素,如自己的能力、品質、努力等;把自己的失敗歸結于外在因素,如運氣壞、環境惡劣、任務困難等。簡單說就是如果一件事做好了,那都是我的功勞,但如果做壞了,那都是別人造成的。
  在實際工作中這類例子真是數不勝數,我自己遇到的就包括:上班遲到了,那是因為塞車(下雨,交通事故);打印機壞了幾天也沒修好,那是因為來工程師一直沒來;前臺桌面老是有灰,那是因為清潔阿姨沒做好;銷售人員沒有出單,那是因為產品本身不好做且市場波動大,如果出單了那是因為他前前后花費無數精力和心血積極促成的;工資核算出錯,績效專員條件反射的會告訴我,那是部門給的數據有問題,和她沒有關系。但如果當月工資發放沒有任何問題,她則會在月底的述職報告中寫一筆:本月工資計算無誤,這就是她自己的功勞了。
  通常情況下,如果績效懇談是上級發起的,下級在應對時,少有會只使用一種方法的,他們往往是打組合拳。我自己就是個例子,>.<。從我剛剛開始工作為止,每次遇到績效懇談,都會使用的策略包括不抵抗不辯解,適當時候還會把責任推給其他人,我師父就曾經說過我是油鹽不進,除非是自己認識到錯了,否則任憑別人把嘴皮說破了都沒有用。績效懇談遇到這樣的員工,每次心情都很復雜,一方面唾棄之,一方面又有點惺惺相惜。?
舉報 | 收藏 | 58樓 | 打賞 | 回復 | 評論 | 贊
樓主:米雅2012 時間:2012-03-29 10:49:00
  (三)幾種可用于績效懇談的方法
  方法一:告知-說服型。把崗位共組的職責、標準如實描述出來,找出當事人工作的差距,說服對方接受和改進。
  適合類型:對自己的績效表現一無所知的人;不知道如何評價自己績效的新員工;
  這種人真實存在,并且我遇到過。
  因為人員擴張得太厲害,且公司實行寬帶薪酬體系,核算工作量很大等原因,我招了一位薪酬專員來專門負責工資核算,這位專員是招聘人員比著我的要求找來的:三十多歲,已婚且小孩已經長大,不需要花很多精力在家庭上。之所以會找這樣的人,是因為我覺得薪酬體系是一個公司HR的核心競爭力之一,尤其是精細的薪酬體系,所以我希望找一個相對穩定的人來做這項工作,我不要求你有創造性,只需要你把事情一板一眼機器一樣的做好就行了,此外,這一崗位因為晉升空間有限,所以也不能找太有事業心的人。
  這個人找來之后,最初的一星期,她的表現我還是很滿意的,表面看起來她確實就是我要找的人:脾氣好,見人就笑,上班準時,也不像其他的已婚同事,上班時間頻繁打或者接聽私人電話。工作雖然上手慢,但是學習的態度還是不錯,不懂就問,我覺得以我開出的薪酬,找到這樣踏實的人,也算值。
  等到兩個星期樣子,問題就出來了:對數據不敏感,做匯總報表經常有錯誤數據,沒有時間觀念,交代頭天要做完的事情第二天了還沒開始做,溝通能力不強,一個問題顛三倒四說n遍,最后別人和她自己都糊涂了。因為動作慢,所以經常加班,時不時晚上八九點還在公司做報表,但是這樣加班加點做出來的報表,質量卻不敢保證。這些問題累計到兩個星期后,需要核算上月工資時,全部爆發出來了:先是工資算不出來,找了同事幫忙,好不容易算出來卻有很多不明原因的空白,再找同事交叉審查,總算把空白補上,工資發下去,每個部門都有同事來查問,說自己工資發少了,專員一律回答:都是按照規定在做的,沒有錯。有的部門負責人就吵到了老板那里,老板把我叫過去,說這么多人投訴工資發少了,是怎么回事,而且薪酬總額和上月相差并不大,這是不是意味著有人的工資多發了?我為此花了一個周末的時間來檢查她的薪酬核算表,結果找到一籮筐的錯誤,到了周一,準備要找她談話,在此之前先召開部門例會,輪到她做一周工作匯報時,我聽到她說,上周工作是核算薪酬,工作結果是按時完成,工作滿意度是百分之百,無人投訴。
  我那時候真是無言以待,深刻的理解了那句古詩:不識廬山真面目,只緣身在此山中。
  方法二:告知-問題解決式。將績效考核的結果如實展現出來,協助當事人分析導致結果的各項原因,找出改進方法。
  適合群體:盲目苦干型
  這種現象在那種帶有拓展性質的崗位或者部門,尤其容易出現。
  這種績效懇談相對來說,是比較難做的,因為這個時候你質疑的已經不是人家的工作態度,而是工作能力和工作方法,這是頗傷害人自尊的。
  但是這種情況卻客觀存在,而且在某些崗位(帶有開拓性、創新性或者技術攻關性等),還屬于多發現象。
  這個事例是從同行那里收集來的。
  朋友T在一間軟件公司做銷售,年初公司在外地新開了一間辦事處,讓T選派個人去開拓市場。T就推薦了本部門的一位同事去,因為實際上是屬于晉升,在這位同事上任之前,T讓他寫了一份半年工作計劃。過了幾天,同事交來一份計劃,在這份計劃中,這位同事寫到了未來6個月的工作計劃:逐步建立、健全的辦事處管理機制,涉及市場開拓、人力資源、績效考核、行政后勤等方面,明確各方面事務的辦事流程,制定地區銷售手冊,開拓當地市場,整合公司資源。
  針對每一項,他都列了大概的完成時間,看起來還是像模像樣的,于是T就讓他去了。但是,后來,T和我說起這個案例,他才將這個計劃書的內容說給我聽的時候,我就說,你半年以后肯定找他績效懇談了(原因很簡單,盡管人頭少,這位同事列舉出來的事情,不要說半年,一年都不見得做的好)。T無可奈何的說,是,半年后我發現,辦事處的業績一塌糊涂,沒有一件事他做對了,可是他還累得面黃肌瘦,整個人瘦了5公斤。可是按照公司的規定,他不僅沒有半年獎金,連全額工資都有問題。
  這也不能怪公司,在我看來,越是團隊的關鍵成員,越是要具有高度的自我管理能力,這位同事之所以會好心辦壞事,吃力不討好,很重要的原因就在于,他的自我管理能力實際上并不強,不會分析情況,不善于抓主要工作,事情是做不完的,而人的精力有限,一天只有24小時,如何分配自己的時間和精力,是每個資質平常但是想出人頭地的人都必須要考慮的問題,天賦異稟的人,當然就不在此列了:)
  方法三:告知-傾聽型
  適合對象:情緒性問題;專業性問題。
  就情緒性問題而言,主導面談的人角色類似于是心理醫生,績效懇談的目的,是為了要給面談對象一個情感宣泄的出口,把他心里那些不利于工作的情感因素紓解掉,面談者的任務就完成了。
  這個是我最喜歡的面談類型,因為相對來說,這是最輕松的,當然,輕松不代表容易。
  很多因素都會導致情緒問題,工作上的,比如說崗位調動,同事糾紛,被上級指責,個人層面的,比如說自我發展瓶頸,感情因素,家庭因素等。
  不同的類型有不同的應對方法,不過,總體來說,我是覺得,在做這類面談的時候,貿然的站在面談對象一方是不明智的,此舉雖然很容易得到認同感,但是,很快你就發現自己處在了一個非常尷尬的局面中:如果你站在面談對象的一方,那就表示你認為他因為這些情感因素而影響了工作本身是可原諒的,這個時候你再要勸他把心思放到工作上來就不容易了。此外,如果面談對象的情緒問題是因為工作上的原因導致的,而他又認為自己是有道理的(沒有道理就不會覺得委屈不滿),而你采取了同情或者類似手段使他認為你是站在他那一方的,作為當事人的上級,或對績效懇談結果負有責任且需要排除障礙的人,在當事人看來,你勢必要去找相關部門的人做協調工作了,否則你就辜負了他對你的信任,但是很多時候,這種協調工作是不必要且不會有結果的,于是你變相的降低了自己在當事人心里的威望。
  除了應對情緒性問題之外,應對專業性問題導致的績效低下,用這個方法也不錯。我經常用這個方法來主導和研發部門同事的績效懇談,因為他們的工作和我完全不在一個坐標系,多數情況下,我是評估他們的工作時,是霧里看花,雖然看到業績和預定指標之間產生了偏差,可是偏差的原因在哪里我并不知道(甚至他們說出來我也可能似懂非懂),這時候我能做的就只有引導他們自己去發現原因,適當的提問,加少許啟發是合適的,如果能夠幫助他們解決問題是最好,如果不能,就要讓部門經理自己出面解決了。
  在這種績效懇談中,居于主導地位的應當是被績效懇談的當事人。
  方法四:混合談
  適應對象:多種因素導致績效低下者
  混合型出現的時候其實是居多的,因為多數成年人都是理性和感性并重的,工作上的挫敗,無窮無盡卻又徒勞的付出,家人的不理解,同事的排擠和打壓,乃至過路人一句無關緊要的話,加上瑣碎生活中總是處理不完的雜事閑事鬧心事,林林總總加起來,最終可能連他自己都說不出清楚,究竟是什么原因導致他沒有工作激情或者對工作失去信心,所以,有經驗的績效懇談者在面談的時候,不管收集到的事實說明績效懇談對象是何種原因導致的績效不佳,在他頭腦深處,都會做混合型的準備。這個相對來說,估計也是最難的了吧。
  最后,正如庭審結束,都有判決一樣,對于績效懇談,不管結果是否需要知會當事人,主持者做份備忘錄都是很有必要的,這有助于你開展下一輪的績效考核與懇談工作。
  (三)幾種可用于績效懇談的方法
  方法一:告知-說服型。把崗位共組的職責、標準如實描述出來,找出當事人工作的差距,說服對方接受和改進。
  適合類型:對自己的績效表現一無所知的人;不知道如何評價自己績效的新員工;
  這種人真實存在,并且我遇到過。
  因為人員擴張得太厲害,且公司實行寬帶薪酬體系,核算工作量很大等原因,我招了一位薪酬專員來專門負責工資核算,這位專員是招聘人員比著我的要求找來的:三十多歲,已婚且小孩已經長大,不需要花很多精力在家庭上。之所以會找這樣的人,是因為我覺得薪酬體系是一個公司HR的核心競爭力之一,尤其是精細的薪酬體系,所以我希望找一個相對穩定的人來做這項工作,我不要求你有創造性,只需要你把事情一板一眼機器一樣的做好就行了,此外,這一崗位因為晉升空間有限,所以也不能找太有事業心的人。
  這個人找來之后,最初的一星期,她的表現我還是很滿意的,表面看起來她確實就是我要找的人:脾氣好,見人就笑,上班準時,也不像其他的已婚同事,上班時間頻繁打或者接聽私人電話。工作雖然上手慢,但是學習的態度還是不錯,不懂就問,我覺得以我開出的薪酬,找到這樣踏實的人,也算值。
  等到兩個星期樣子,問題就出來了:對數據不敏感,做匯總報表經常有錯誤數據,沒有時間觀念,交代頭天要做完的事情第二天了還沒開始做,溝通能力不強,一個問題顛三倒四說n遍,最后別人和她自己都糊涂了。因為動作慢,所以經常加班,時不時晚上八九點還在公司做報表,但是這樣加班加點做出來的報表,質量卻不敢保證。這些問題累計到兩個星期后,需要核算上月工資時,全部爆發出來了:先是工資算不出來,找了同事幫忙,好不容易算出來卻有很多不明原因的空白,再找同事交叉審查,總算把空白補上,工資發下去,每個部門都有同事來查問,說自己工資發少了,專員一律回答:都是按照規定在做的,沒有錯。有的部門負責人就吵到了老板那里,老板把我叫過去,說這么多人投訴工資發少了,是怎么回事,而且薪酬總額和上月相差并不大,這是不是意味著有人的工資多發了?我為此花了一個周末的時間來檢查她的薪酬核算表,結果找到一籮筐的錯誤,到了周一,準備要找她談話,在此之前先召開部門例會,輪到她做一周工作匯報時,我聽到她說,上周工作是核算薪酬,工作結果是按時完成,工作滿意度是百分之百,無人投訴。
  我那時候真是無言以待,深刻的理解了那句古詩:不識廬山真面目,只緣身在此山中。
  方法二:告知-問題解決式。將績效考核的結果如實展現出來,協助當事人分析導致結果的各項原因,找出改進方法。
  適合群體:盲目苦干型
  這種現象在那種帶有拓展性質的崗位或者部門,尤其容易出現。
  這種績效懇談相對來說,是比較難做的,因為這個時候你質疑的已經不是人家的工作態度,而是工作能力和工作方法,這是頗傷害人自尊的。
  但是這種情況卻客觀存在,而且在某些崗位(帶有開拓性、創新性或者技術攻關性等),還屬于多發現象。
  這個事例是從同行那里收集來的。
  朋友T在一間軟件公司做銷售,年初公司在外地新開了一間辦事處,讓T選派個人去開拓市場。T就推薦了本部門的一位同事去,因為實際上是屬于晉升,在這位同事上任之前,T讓他寫了一份半年工作計劃。過了幾天,同事交來一份計劃,在這份計劃中,這位同事寫到了未來6個月的工作計劃:逐步建立、健全的辦事處管理機制,涉及市場開拓、人力資源、績效考核、行政后勤等方面,明確各方面事務的辦事流程,制定地區銷售手冊,開拓當地市場,整合公司資源。
  針對每一項,他都列了大概的完成時間,看起來還是像模像樣的,于是T就讓他去了。但是,后來,T和我說起這個案例,他才將這個計劃書的內容說給我聽的時候,我就說,你半年以后肯定找他績效懇談了(原因很簡單,盡管人頭少,這位同事列舉出來的事情,不要說半年,一年都不見得做的好)。T無可奈何的說,是,半年后我發現,辦事處的業績一塌糊涂,沒有一件事他做對了,可是他還累得面黃肌瘦,整個人瘦了5公斤。可是按照公司的規定,他不僅沒有半年獎金,連全額工資都有問題。
  這也不能怪公司,在我看來,越是團隊的關鍵成員,越是要具有高度的自我管理能力,這位同事之所以會好心辦壞事,吃力不討好,很重要的原因就在于,他的自我管理能力實際上并不強,不會分析情況,不善于抓主要工作,事情是做不完的,而人的精力有限,一天只有24小時,如何分配自己的時間和精力,是每個資質平常但是想出人頭地的人都必須要考慮的問題,天賦異稟的人,當然就不在此列了:)
  方法三:告知-傾聽型
  適合對象:情緒性問題;專業性問題。
  就情緒性問題而言,主導面談的人角色類似于是心理醫生,績效懇談的目的,是為了要給面談對象一個情感宣泄的出口,把他心里那些不利于工作的情感因素紓解掉,面談者的任務就完成了。
  這個是我最喜歡的面談類型,因為相對來說,這是最輕松的,當然,輕松不代表容易。
  很多因素都會導致情緒問題,工作上的,比如說崗位調動,同事糾紛,被上級指責,個人層面的,比如說自我發展瓶頸,感情因素,家庭因素等。
  不同的類型有不同的應對方法,不過,總體來說,我是覺得,在做這類面談的時候,貿然的站在面談對象一方是不明智的,此舉雖然很容易得到認同感,但是,很快你就發現自己處在了一個非常尷尬的局面中:如果你站在面談對象的一方,那就表示你認為他因為這些情感因素而影響了工作本身是可原諒的,這個時候你再要勸他把心思放到工作上來就不容易了。此外,如果面談對象的情緒問題是因為工作上的原因導致的,而他又認為自己是有道理的(沒有道理就不會覺得委屈不滿),而你采取了同情或者類似手段使他認為你是站在他那一方的,作為當事人的上級,或對績效懇談結果負有責任且需要排除障礙的人,在當事人看來,你勢必要去找相關部門的人做協調工作了,否則你就辜負了他對你的信任,但是很多時候,這種協調工作是不必要且不會有結果的,于是你變相的降低了自己在當事人心里的威望。
  除了應對情緒性問題之外,應對專業性問題導致的績效低下,用這個方法也不錯。我經常用這個方法來主導和研發部門同事的績效懇談,因為他們的工作和我完全不在一個坐標系,多數情況下,我是評估他們的工作時,是霧里看花,雖然看到業績和預定指標之間產生了偏差,可是偏差的原因在哪里我并不知道(甚至他們說出來我也可能似懂非懂),這時候我能做的就只有引導他們自己去發現原因,適當的提問,加少許啟發是合適的,如果能夠幫助他們解決問題是最好,如果不能,就要讓部門經理自己出面解決了。
  在這種績效懇談中,居于主導地位的應當是被績效懇談的當事人。
  方法四:混合談
  適應對象:多種因素導致績效低下者
  混合型出現的時候其實是居多的,因為多數成年人都是理性和感性并重的,工作上的挫敗,無窮無盡卻又徒勞的付出,家人的不理解,同事的排擠和打壓,乃至過路人一句無關緊要的話,加上瑣碎生活中總是處理不完的雜事閑事鬧心事,林林總總加起來,最終可能連他自己都說不出清楚,究竟是什么原因導致他沒有工作激情或者對工作失去信心,所以,有經驗的績效懇談者在面談的時候,不管收集到的事實說明績效懇談對象是何種原因導致的績效不佳,在他頭腦深處,都會做混合型的準備。這個相對來說,估計也是最難的了吧。
  最后,正如庭審結束,都有判決一樣,對于績效懇談,不管結果是否需要知會當事人,主持者做份備忘錄都是很有必要的,這有助于你開展下一輪的績效考核與懇談工作。
  10.使用魚骨圖分析法做部門績效考核指標分解
  孔子說,三思而后行,再思可矣。誠然是對的。
 
  11月的時候,有一次,公司開例會,我提議說,很快就要到十二月份,今年的來年工作計劃,我們做點新鮮的,不要老是重復過去,每個部門在做來年計劃的時候,要求不能光是提交部門總的績效指標,還要有一個細的績效目標分解方案。我還進一步列舉了做這個細的績效目標分解方案的好處:首先,細化的目標會落實到人,可以使部門每個小組、小組成員都有明確的方向,其次,細化目標分散了部門負責人的風險,更多的人承擔了績效考核任務,客觀上減輕了部門負責人的壓力;最后,將目標化整為零,更容易做過程控制,而且,也更容易實現。
  老板也深以為然,就要求照這個思路來做,各個部門負責人當時沒吭聲,事后卻采取消極怠工的方法,拒不執行。我幾次三番找他們問進度,大家都是能躲則躲,到最后我實在忍不住了,揪了兩個總監級的干部來,質問他們為什么這么抵觸做這個計劃。總監甲說,DK,這個事情真的不能怪我們,主要是你這個工作布置的太羅嗦了,你的出發點是好的,要不然老板也不會贊同,可是你也要替我們想一想,我們哪有那么多時間來做這些表面文章,而且,老實說,你這個工作實在太抽象了,高科技啊,別人我是不知道,我自己反正是狗啃南瓜,無從下口,完全摸不著北。
  總監乙在旁邊敲邊鼓,說,沒錯,這個事情真的不好辦。我中心的情況和甲總監的情況是一模一樣。我看還是算了吧。拖一拖,老板就忘記了。
  我說,如果是因為你們不懂怎么做這個目標分解,我可以把方法教給你們,事情本身不難的,是你們主觀上不想做才有這么多理由。不過,行吧,這次算我不對,我沒有提供幫助和資源,我下周就安排做個培訓,把如何進行部門績效目標分解做成一個培訓課件,給你們上一堂培訓課,看你們還有啥說的。
  總監甲就揮了揮手,說,DK,你沒明白我的意思,這個事情不是說你做個培訓就能解決的,可以這么說,你培訓多少次都沒人會,你要是不信,你拿你人事部做一個出來看看。
  我說,行,我來做一個樣本,不過我們說好了,我拿自己部門來做績效目標分解,等我做完了,你們要是沒什么意見,得比著我的樣本也做一個出來。
  總監甲和乙都拍著胸膛說,沒問題,只要你做出來了,我們就能做出來。
  我把這活兒接下來,就開始盤算,這個東西要怎么做?
  我把目標列出來:要做一份人力資源部來年詳細的績效目標分解方案。
  遇到的困難:不知道如何做績效目標分解;還沒有確定來年的預算數據;
  第二個問題目前是解決不了的,因為這是由老板在十二月上旬才能敲定,但是這不妨礙我做目標分解方案,目標本身和預算沒有關系,目標值才有。我現在可以只定目標,等預算數據出來以后,我只需要做填空題就可以了。
  因此,目前需要全力以赴解決的問題是:找一個簡單實用又一學就會的績效目標分解方法。這一點很重要,我不僅要考慮自己做方案的時間,還要替其他部門的同事想,如果找了一個功能雖然強大但是要花很多時間學了解才能熟練應用的工具,在時間上我就消耗不起,畢竟已經十一月了,很快就會進入十二月,而績效目標分解方案我是希望在十二月底之前做出來的。
  確定這個方向,我開始找書,上網查,前前后后比對了關鍵因素法,KPI法,平衡計分卡法,魚骨圖分析法,最后決定選擇魚骨法,雖然我知道魚骨法的主要作用不是用來做績效目標分解的(魚骨圖分析法主要作用是做原因結果分析,輔助功能才是用來做結構分析,剖析分量和總量之間關系的),可是它形象、直觀,邏輯性特別強,我個人覺得,很適合理科生使用,省時省力。此外,考慮到我們是第一次做目標分解,沒有任何參考數據,我覺得用一個簡單的工具是合適的,因為問題不多。
  介紹一下什么叫魚骨圖分析法,這個東西用的非常普遍,我估計大家都知道?,所以就不詳細說,只簡單概括下。魚骨圖是由日本管理大師石川馨先生所發展出來的,故又名石川圖。它主要用于是去發現導致問題出現的根本原因,魚骨圖原本用于質量管理,針對質量管控中出現的問題,比如說客戶不滿意,瑕疵品超出預期值等,通過對導致問題出現的各項可能原因進行線性分析,最后找到那個產生問題的根本原因。通過魚骨圖分析法,可以將原因和結果按照相互關聯性整理成條例清楚,層次分明的縱向圖,而正是因為它所具有的這種層次感,很多人也用魚骨圖分析法來整理那些帶有結構關系、部分和整理關系的主題,比如說績效目標分解。
  在運用魚骨圖分析法做分析的時候,一定要使用頭腦風暴法,單人能想到的事項是非常有限的,團隊一起碰撞,集思廣益,會使分析結果最接近事實的真相。
  我去找了好幾本有關魚骨法分析圖的書,看完之后總體覺得腦袋里糊成一片,完全不成體系,更不要說拿來用。眼看著時間慢慢溜走,總監甲每次看到我都笑嘻嘻的問我的進度,我嘴上不說(死鴨子嘴硬?),心里好急啊,一發狠就把書丟到了一邊,直接找了一個操作流程圖來,比著流程圖,依葫蘆畫瓢,準備先操練一下看看什么效果。
  使用魚骨圖分析法進行部門績效目標分解。
  第一步:確定魚頭
  魚骨圖有三種類型,一種是整理問題型,用來研究結構關系,這是我準備要用的。一種是原因型,魚頭在右,通常用來回答“為什么會”這類問題。比如說,為什么市場份額會減少,為什么銷量會下滑,以及,為什么人會老。。。。?一種是對策型魚骨圖,魚頭在左,通常用來回答“如何改善/提高。。。”這類問題。比如說,如果改善客戶服務,如果提高產品質量等。
  在整理問題型魚骨圖中,魚頭是什么,簡單就是想要達到的總體目標(或者說是總量)。
  這個問題本身是簡單的,回答卻很不容易,因為HR部門本身不屬于業務部門,從職能上來說,它是輔助性部門,雖然在某個發展階段,當人力成為決定公司前景的關鍵因素時,HR部門的戰略地位會提升,但是歸根結底,因為人本身不是HR部門產出來的,他們只是提供各項服務(比如培訓,好的員工關系,薪酬體系,績效考核指標體系等),去培養人,吸引人,它的屬性和營銷部門不同,那是創收的部門,很容易就確定魚頭,一切以利潤為中心,那就是魚頭,而HR部門呢,招聘、培訓、績效、薪酬、員工關系、人力規劃,似乎都不足以成為魚頭啊。
  我為此很困擾,和很尊敬的前輩討論,結果他一語點破迷津,他說,這個問題本身不復雜啊,你剛剛已經分析出了,HR部門實際上是一個服務性部門,所以,魚頭肯定是服務質量。你之所以會困惑,是因為總是站在自己部門內部,當然看出誰是魚頭,因為各個模塊似乎都是同樣重要的,但是你跳出部門來,站在組織的高度,就很容易發現這一點了。
  我覺得他說的有道理,于是我將部門的魚頭制定為提高部門人力服務質量。
  第一階段結果:將提高部門人力服務質量列為魚頭。
  第二步:分解4-6個第一層級因素(也被稱之為大要素或大骨),這些因素和魚頭有直接因果關系。
  所謂直接的因果關系,是說,這一層級的因素運作的好,將會對魚頭產生直接的推動作用。
  在這個階段,流程圖建議用頭腦風暴法。我于是召集了部門同事開會,把要做績效目標分解計劃的事情和大家簡要說了一遍,并且特別提到現在各個部門的負責人都在翹首以待,準備看我們的笑話,如果這個計劃做不出來,俺們HR部門以后再想出啥幺蛾子,估計就很困難了。大家一聽情況這么嚴重,都說得想個辦法把事情做出來才行,不蒸饅頭爭口氣。(后來老板知道我在部門里這么動員大家,把我狠狠修理了一頓,說我這是在搞歪門邪道,刻意煽動HR部門和其他部門的敵對情緒,很要不得,要改,還扣我了當月的管理獎>.<。)
  我們開始想,哪些因素有助于提高人力服務質量,因為是頭一次做這個活兒,雖然我解釋了規則,大家用起來還是不太順手(這時我開始相信,兩個總監說的話是不無道理的了),因素雖然找了很多,但都是枝枝末末的實在太分散,我斟酌了之后,決定還是將人力資源幾大模塊當做第一層級因素。大家在第一輪頭腦風暴中激發出來的各項因素,暫時先按照屬性歸入幾大模塊中,等到第二輪的時候再整理。
  階段二成果:形成五個第一層級因素:招聘;培訓;績效管理;薪酬福利;員工關系。
  在第二階段,需要特別說明兩點:
  我此次是使用魚骨圖來做結構分析,不是做原因分析,如果是做原因分析,要特別注意一點,那就是對大要因的描述應該是客觀中性的,不能說明好壞,對大要因下的中小要因,則必須要使用帶有價值判斷的詞語,比如說,不良,不合格,不夠等。以“為什么市場份額會變少”這一問題的分析為例,我們可以將人員,廣告,競爭,渠道作為的大要因列出,而大要因的中小要因,以人員為例,則可以描述為:企業缺少營銷人才,營銷人員素質不佳,培訓不夠,獎勵不夠等等。
  第三步:整理每個大因素的基礎數據
  基礎數據有兩個作用,其一,是作為參照物,下一輪的績效目標分解應比參照數據要高。其二,使第二輪的頭腦風暴運動更有針對性。
  這個活兒在開會之前就要做好,HRM平時手上要有一套模塊考核指標,招聘的入職率,面試數量,推薦人數比,員工關系的離職率,投訴率,培訓的人次,績效考核分布和實際調查結果匹配性,申訴率等。對于那些無法用量化指標來考核的工作,則應將通常的考核結果羅列出來(也就是員工一般情況下能夠達到的標準)。
  階段三:整理大因素基礎數據表,作為績效目標分解計劃參考值。
  第四步:使用頭腦風暴法,找出每個大因素下的中因素。
  要描述清楚中因素不容易,往簡單的地方說,其實就是決定每個大因素好壞的關鍵指標,以招聘為例,中因素通常情況下應是入職率,面試人數,推薦率,渠道開拓,面試流程等。原則上,每個大因素的中因素不能超過7個,這是有原因的,超過7個中因素,次因素的分解將會成為巨大的難題,而且,數量越多,數據之間的勾稽關系越復雜。根據我查閱的資料來看,加上自用過魚骨圖的同行那里收集來的數據,每個大因素下的中因素,一般會控制在6個以下,三個以上,畫在魚骨圖上,就是每個大骨左右兩側,都會有所分布,看起來很對稱。
  在尋找中因素的過程中,有一個地方需要想要特別說下。
  大多數有關魚骨圖分析法的介紹文檔和使用手冊都提到一點,那就是在使用魚骨圖的時候要鼓勵頭腦風暴,團隊成員在尋找各項因素的時候,要鼓勵他們積極現象,不能批評打擊,可是,我個人使用這個方法的心得是,在尋找實現一個目標的大因素和中因素的時候,適當的調控是必要的,因為團隊成員雖然負責的工作內容不同,但是角度是一樣的,都是從自身的工作出發,順便觀察下和自己鄰近的崗位情況,而大因素是需找站在部門績效目標的角度來分析的,中因素則是要站在大因素的角度來分析的,立場不同,結論不同,如果不加調控,團隊成員估計會花很多時間在爭論上,我不能說這種爭論就沒有用處,但它確實是很花時間,往往討論了半天,最后啥結果也沒有。
  階段四成果:使用頭腦風暴法,找到每個大因素對應的中因素
  第五步:對中因素進行賦值
  簡單的說,這一步就是將大因素需要承擔的目標逐步分解到個中因素的過程,這個過程在人力資源領域不好說,以銷售收入為例最容易說明白,假設某部門今年的利潤是兩百萬,來年的利潤指標比今年高出了一百萬,為三百萬,這三百萬的大因素包括銷售收入、運營成本,人力成本,管理干部領導力,客戶服務質量等,其中銷售收入的中因素可能是項目一項目二項目三等,或者主營業務收入,非主營業務一收入,非主營業務二收入等,通過比對去年參考數據,將可推算出今年這些中因素基本的指標值。
  這一步尤為關鍵,中因素賦值的時候要參考已經整理出來的基礎數據,一般情況下,除非是部門萎縮,來年的績效目標都應該是比當年要高的,所以這一步很考驗HRM對團隊的影響力。對團隊領導力不足的HRM,對中因素賦值時會覺得很束縛,因為得不到團隊成員的贊同。
  階段五成果:參考基礎數據,確定中因素績效目標。
  第六步:繼續使用頭腦風暴法找出所有會影響中因素績效目標的可能因素,將之命名為次因素。
  這一步是使用真正意義上頭腦風暴法的時候,在此期間,主持會議的人要有高度的自控力,允許團隊成員天馬行空的想象,什么細枝末節的因素都可以提出來,不能隨便批評或者評價,這一點對那些主控欲望非常強烈的主持人來說,估計會是個挑戰,我自己就是個例子,因為實在太熟悉部門的事務,知道哪些重要哪些不重要,所以一聽到有個別成員提了一個在我看來是微不足道的小因素的時候,就會忍不住說,這個不重要,我們先羅列重要的。這實際上是使用頭腦風暴的大忌諱。所以,如果你也像我一樣,有這個缺陷,千萬記得提醒自己,開頭腦風暴會的時候,緊緊閉住雙唇,專心寫風暴記錄就可以了,最好是連頭都不要抬?。
  我們花了一個小時的時間,系統的收集各項次因素,中途,為了避免大家偷懶,我定了一個目標:為每個大因素找到20個次因素,就可以中場休息,我去主動去附近的7-11便利店私奔雞腿可樂漢堡酸奶還有冰激凌給大家。(注:私奔是我部門專用詞匯,指代跑腿工作,可做動詞可做名詞?。。。)
  所謂重賞之下必有勇夫,其實勇婦也委實不少,為了雞腿可樂,大家絞盡腦汁的想,就連部門平時那個最懶得思考自稱她老人家一思考上帝就會發笑的薪酬大姐,也都開始像模像樣的在紙上比比劃劃,最后我們成功湊出了一百個次因素,我宣布中場休息,我去私奔吃的。
  等我扛著一大堆吃的東西回來的時候,大家已經將一百個次因素逐個的整理在白板上,旁邊站了很多情緒穩定的圍觀群眾(其他部門同事,包括總監甲乙在內),正在指指點點發表議論,見到我回來,總監甲笑著說,DK,你這個東西搞的還挺有意思的,你白板上列的這些東西,我都不知道你們部門有這么多事干。
  我想,這個算是意外的收獲?
  階段六成果:對中因素進行分解形成一百項次因素。
  第七步:以每個大因素為魚頭,其下屬中因素為大骨(也即是大因素),重新建立魚骨圖。
  開了半天的會,這個時候,是該休息了,我將這項任務算作是部門的家庭作業,讓大家鳥散以后自己想一想,我們明天繼續。
  為了確保大家不會誤解我的意思,我這樣分配此次任務:首先,領走該大因素。我部門一共有四個人,其中一個人負責招聘和培訓,一個人負責績效考核,一個人負責薪酬福利,還有一個人負責員工關系。則負責招聘和培訓的人就領走招聘和培訓兩個大因素,負責薪酬福利的領走薪酬這個大因素,以此類推;其次,重建魚骨圖。負責人以大因素為魚頭,中因素為魚骨,對已有的一百項次因素進行篩選,把她認為最重要的因素篩選出來,作為新的魚骨圖的中因素,新建的魚骨圖流程和前一次的流程是一樣的。
  這個活兒說起來復雜,操作起來其實很簡單,無非就是以大因素為主題,對次因素進行篩選和挑選,找到對中因素的效果有決定作用或者重大影響作用,作為中因素的下屬。這種篩選方式有點像是大浪淘沙,剛剛開始的時候我們把大塊的金子先找出來,然后開始找小一點的,等小一點的都找完了,就開始找微小的。通過這樣逐級的往上的選拔方式,最終要達到的效果是,將對主體績效目標的實現具有決定作用的因素找出來,賦予他任務和職責,通過把控這種任務和職責的履行,確保主體目標實現。
  舉個例子來說明這一步,假設我現在要做有關招聘的魚骨圖。第一步肯定是將招聘放到魚頭處,然后將和招聘有關的中因素,比如入職率,面試對象,招聘渠道,招聘費用四個,提上來作為魚骨,也即是大因素,這樣一條魚的基本形狀就確定好了,然后需要做的是,從已經列出來的和招聘效果有關的次因素,為每個魚骨端上的大因素配置4-7個中因素,以面試對象為例,可以配置有經驗的,基礎好的,專業接近,公司類型趨同等中因素。
  這一步還不到賦值的時候,只是讓熟悉模塊事務的人按照她的經驗或者參考其他人的想法,把他自己認為對模塊的運營有決定作用的因素找出來。順便說一句,這一步實際上就是在挖掘每個績效指標的關鍵成功因素。
  家庭作業做另一個周末之后,到了周一下午,部門接著開這個魚骨圖討論會,我們將各自畫出來的魚骨圖進行評估,做了適當修正以后,第七步就算是完成了。
  在做這一步的時候,我沒有對同事的作業發表太多意見,因為在我看來,績效考核指標是死的,但人是活的,有些工作,可能做主管的覺得很重要,需要花較多時間去做,對目標的實現與否具有決定作用,但是對執行這項工作的人而言,他不見得會有同樣的想法,還是以招聘為例,可能主管會認為,面試足夠多的人是保證入職率的先決條件,但是招聘專員卻認為,面試符合條件的人才是保證入職率的先決條件,你要說他不對?好像也說不過去,我就曾經遇到過這樣的情況,有一段時間入職率不高,人員缺口相當大,招聘主管在檢討工作的時候就說,是招聘專員面試的人數太少,根本挑不出合適的人,招聘專員卻說,我明知道這個人的資質不合適,我何必通知他過來面試?如果主管認為面試的人數多一點就可以把入職率提高,我可以天天面試人。所以我不太喜歡去裁決做事情的過程,就是這個原因。而我們做第二輪魚骨圖的時候,實際上就是在提取過程控制指標,我覺得這個權限可以放給具體的責任人來做,我們只需要管控階段性結果就夠了。而且,以我個人的看法,這個時候充分尊重他們的意見,在第八步的時候,遇到的阻力會小很多。
  階段七成果:形成以每個大因素為魚頭的下一級魚骨圖
  第八步:對每個大因素的魚骨圖各項中因素進行賦值
  這一步和前邊相同,即是比照基礎數據填寫新數據的過程。在此不多說。
  階段八成果:形成大以尿素的魚骨圖分解目標。
  第九步:采用決策樹模式梳理各項績效指標,形成績效指標分解系。
  決策樹這個概念是經濟分析里經常會用到的,正式的決策樹結構是這樣的:順序是從左到右,每一個節點標注一次數字,節點向右不斷分叉和延伸,有興趣的同學可以去查一下《商務與經濟統計》這本書,里邊詳細的介紹了決策樹的相關知識。
  不過,我在這里想要說明的并不是決策樹這個概念,我只是發現,使用決策樹的模型來描述績效考核目標分解系,是件非常合適的事,從某種程度上來說,決策樹模型有點像是把魚骨圖倒過來重整了一次之后形成的結果,對于總的績效目標和分解目標之間的關系展現的也非常清楚,更難得的是,決策樹還可以根據每個分支的重要程度進行權重賦值(這也符合KPI績效考核原理),根據賦值結果以及各個分支的實現程度,還可以推測出總體績效目標在多大程度上能夠實現。
  階段九成果:形成績效目標分解系
  第十步:根據績效目標分解系,編寫績效目標分解方案。
  這一步就簡單了,是將表格轉化為文本的過程。文本編寫完成之后,如果部門內部沒有大的異議,基本上,來年的績效考核分解方案初稿就形成了,剩下的只不過是根據十二月確定的來年工作任務值做填空題。
  階段十:編寫績效分解目標方案。
  這件事前后一共約有花了一星期的時間,部門四個人,加上我,都是熟手,對各項工作都很了解。我因此感到有點憂愁,有些部門的負責人是剛剛才提拔上來的干部,帶的團隊也不太成熟,不知道屆時他們會做成什么樣子,尤其是當方案寫完我交給大家看過什么大問題的時候,大家最后反饋,說這件事真是太麻煩了,以后還是讓DK自己做吧,大家可以做情緒穩定的圍觀群眾,間或插點建議就行了,親自操刀,還是能免則免。為了減少我的借口,大家甚至拍著胸膛說,只要是我做出來的,他們都執行,因為相信我做的都是合理的。讓我無言以對。
 
  無論如何,方案反正是寫出來了,我拿了去給老板看,順便把部門同事的意思也反饋了下,老實說,我自己私下也是有點后悔,當時是覺得有一個目標分解方案是好事,但是沒想到做起來這么費勁,折騰一星期之后,我也不是太有干勁了,所以其實也是挺盼望老板說這個計劃暫時就不做了的。但是沒想到的是,老板看過之后說這個方案做的如何姑且不論,思路和方法確實是不錯,應該讓各部門負責人學習下,最好是也能像你這樣,用一次,加深印象。而且這個魚骨法,用來分析問題也相當不錯,我建議你做兩個培訓,一個是使用魚骨法分析問題的培訓,一個是使用魚骨法分解部門績效目標的培訓。
  我默。啥叫自作孽不可活,就是指這個了。
  這件事最終的結果是這樣的,十二月底的時候,各個部門負責人都交了一份使用魚骨法做出來的績效目標分解方案,總體的評價是細化指標寫的四不像,但是總體來看是比去年閉著眼睛做的那些來年績效目標方案要好,老板十分高興,要求明年還要繼續這樣做。各部門的負責人都在心里悲鳴,很多人在Q上朝我噴火,我只有龜縮在墻角莊花瓶,哪里敢吭聲。我常年做內務,寫文案編排文檔都很熟練,部門里又都是熟手,寫這個目標分解方案都覺得撓頭的不得了,那些文檔不熟練又不怎么有幫手負責的事情還很復雜的人,肯定比我艱難十倍,所以人家有牢騷是應該的。而對于老板的意思,我心里想的是,明年的事,明年再說吧,也許明年我會找到更好的方法,或者說,好像總監乙說的那樣,明年我們誰也不提這個事,興許老板就忘記了呢?
您看到此篇文章時的感受是:
Tags:勞聯 紀德力 雇工寶 產聯 責任編輯:laolian
】【打印繁體】【投稿】【收藏】 【推薦】【舉報】【評論】 【關閉】 【返回頂部
分享到QQ空間
分享到: 
上一篇城鄉居民醫療保險住院如何報銷? 下一篇提高員工滿意度,就能提高企業的..

評論

帳  號: 密碼: (新用戶注冊)
驗 證 碼:
表  情:
內  容:

相關欄目

最新文章

全國免費服務電話:400 000 7199

集團電話:4000007199 監督服務電話:18153207199

地址:青島市高新區招商網谷基金谷2號樓201 企業郵箱:[email protected]
技術支持:勞聯網絡  [email protected] 2011-2015 By 青島勞聯集團 All Rights Reserved  備案號:魯ICP備13026635號-1  聯系我們

 

 

我要啦免費統計
韩国快乐8近500期走势图