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王健林與馬云1億世紀豪賭只剩1年
2019-03-25 11:49:44 來源:聯系電話18153207199 作者: 【 】 瀏覽:69次 評論:0
摘要
【王健林與馬云1億世紀豪賭只剩1年 萬達百貨卻敗了?】回顧2012,在“CCTV中國經濟年度人物”頒獎現場,王健林、馬云打賭:到2020年,如果電商在中國零售市場份額達到50%,王健林給馬云奉上1個億,反之,馬云給王健林1個億。然而,豪賭只剩最后1年時,萬達百貨即被王健林“清倉”——2019年2月,萬達百貨下屬全部37家百貨門店,被蘇寧張近東宣布收購。(中外管理)
  王健林之殤:百貨不死,只是在慢慢升級
 
  為什么王健林必然在2020年贏得與馬云的賭局,但萬達百貨卻敗了?
 
 
  2019年,王健林與馬云的1億世紀豪賭,只剩最后1年。
 
  回顧2012,在“CCTV中國經濟年度人物”頒獎現場,王健林、馬云打賭:到2020年,如果電商在中國零售市場份額達到50%,王健林給馬云奉上1個億,反之,馬云給王健林1個億。
 
  然而,豪賭只剩最后1年時,萬達百貨即被王健林“清倉”——2019年2月,萬達百貨下屬全部37家百貨門店,被蘇寧張近東宣布收購。
 
  線下百貨要敗?
 
  “棄子”“雞肋”“包袱”“燙手山芋”!這是業界對萬達集團賣掉萬達百貨之時用的最多的幾個形容。鼎盛之后的落寞,豪賭結局之前的敗走,萬達百貨仿佛不被所有人待見。
 
  然而,事實上,這場豪賭王健林已是贏家,只是萬達百貨敗了而已。
 
  據國家統計局發布的數據:2018年1-12月,中國社會消費品零售總額為38萬億元人民幣,全國網上零售額為9萬億元。
 
  也就是說,網絡零售基本上僅占了全國消費品零售總額的零頭!到2020年占50%的可能性幾乎為零。
 
  可是,為什么王健林必然在2020年贏得賭局,但萬達百貨卻敗了?
 
  百貨不死,只是在慢慢升級。那么,未來在哪里?
 
  1
 
  萬達:三心二意的百貨,一心一意的“二房東”
 
  先看萬達百貨被賣的根本原因。
 
  創立于2007年的萬達百貨業務,跟隨著萬達集團的商業地產而起。萬達百貨憑借萬達集團“商業地產+百貨”的模式,與萬達廣場同時進行全國布局。以讓同行艷羨的速度,短短幾年成為中國規模最大的百貨商場。鼎盛時期全國門店總數曾達到110多家。萬達百貨與商業地產、文化產業、高級酒店一起并稱為萬達集團四大支柱產業。
 
  怎奈,萬達百貨受寵的日子不長。2013年,萬達百貨首次出現虧損,隨后在萬達集團中的權重被降低。2015年7月中旬,萬達集團董事長王健林表示,“要關掉國內一半的百貨門店”。僅在2015年一年,萬達百貨就關閉了56家長期虧損的門店,震驚百貨行業。
 
  到2019年,萬達百貨打包“清倉”,賣給了蘇寧易購,快要被人淡忘了的萬達百貨再一次成為熱點,也引來了人們對它的再一次審視。
 
  萬達百貨之敗,從定位上來說,萬達百貨主要作為萬達廣場的主力店而存在,主要是為了提高商鋪出租率,加速萬達廣場開業。換句話說,萬達百貨的出現,更多是基于房地產項目商業配套的考量。所以萬達百貨一直以“寄生”模式存在于萬達廣場之中,萬達在對其輸血的同時,自身也耗費了大量精力。
 
  精益零售創始人、上海碓胤管理咨詢公司創始人龔胤全向《中外管理》表示:萬達集團是商業地產商出身,用商業地產思維經營百貨必然也是“商業中介”思維。但在消費需求變化越來越快、零售競爭越來越激烈的時代,中介租賃型百貨運營模式必須轉型為買手型自營模式。
 
  所以說萬達賣掉百貨的確是甩掉了“包袱”,因為百貨的運營需要專業聚焦,而非商業地產“出租柜臺”。
 
  中國購物中心產業資訊中心主任郭增利認為,萬達百貨在萬達廣場快速擴張的時期,發揮了不可替代的推手作用,但當萬達百貨進入深度運營時期,必須從服務于商業地產擴張,轉向在零售業精耕細作,這時需要的是零售經營理念,而不是購物中心的管理整合理念,更不是地產和資本的思維。這些都需要萬達做出適應市場的改變。
 
  但改變的成本是巨大的,甚至可能是與萬達企業業務沖突的。比如:萬達廣場與萬達百貨或多或少存在商戶資源重疊的問題,而萬達廣場才是萬達的核心資產,因此,萬達百貨成為“棄子”,則是其命運的必然。
 
  2
 
  蘇寧的豪賭,危險是與萬達百貨模式并無質的差別
 
  再看蘇寧收購萬達百貨的“智慧”。
 
  這筆交易,兩家也算各取所需。圍繞“智慧零售大開發戰略”。蘇寧近幾年頻頻高舉高打,步步為營。對于收購萬達百貨,蘇寧表示:在蘇寧易購全場景智慧零售生態系統中,缺的正是百貨這一塊。以此次收購補齊百貨拼圖,實現品類和業態的完善,正是為了加速智慧零售理念的落地。
 
  誠然,如今線上互聯網紅利日漸枯竭,從線下獲取流量,并搶占更多的場景入口,成為各大互聯網巨頭和傳統零售商的共識。絕佳的商業地段意味著超高的人流量,拿下萬達百貨所占據的優質商圈地段,再輔之以人工智能和大數據等先進技術,壯大自身的“智慧零售”全生態業務,從而提升整體的業務效率和全場景零售體驗。這,就是蘇寧易購的盤算。
 
  但值得注意的是,線上,蘇寧面對的是天貓、京東和拼多多三面夾擊的攻勢;線下,蘇寧小店持續虧損,7個月虧了3個億。在這種情況下,蘇寧仍舊要繼續進軍線下百貨業,而且還是接盤持續虧損的萬達百貨。如果不是具有“點石成金”、脫胎換骨的本領,那蘇寧一定是在做一場豪賭。
 
  在龔胤全看來,收購萬達百貨之后,蘇寧易購同樣壓力也很大——因為,蘇寧本質上與萬達一樣屬于商業地產租賃模式,而非自營買手模式。它們都是出租平臺給商家,賺中間交易費的利潤要比自營采購商品賺的利潤多。所以,蘇寧易購接手萬達百貨沒有質的變化,前景不明。
 
  這絕不是“輸出智慧零售能力,突破傳統百貨概念,從數字化和體驗兩方面改造供應鏈,打造全新的百貨核心競爭力”幾句話描述的那么簡單。
 
  其實,近幾年傳統百貨業對于與互聯網的結合沒少做努力。
 
  例如:步步高、大潤發、萬達百貨分別開啟云猴網、飛牛網、飛凡網線上平臺,但通過云猴網的關停,阿里收購大潤發之后廢掉飛牛網,以及飛凡網的停擺,都說明了被百貨業視為重要出路的“線上+線下”的智慧零售模式很難走通。
 
  “百貨業,以及超市等其他線下零售業的出路,并不在于‘線上+線下’的新零售或叫智慧零售模式,而在于對自身價值鏈的重構,以及內部管理體系的重構,從過去中介交易模式轉型為自營商品經營模式。”龔胤全向《中外管理》如是說。而這就要求生產、供應、銷售全價值鏈的組織協同與信息共享,尤其是大大提升企業內部的運營體系,從戰略、業務與IT等方面進行精益零售運營體系的轉型。但這并非依賴單純的IT技術的驅動,而是著眼于將組織創新、人才、知識創新與IT技術相結合的“IT自動化”。
 
  3
 
  “百貨業大蕭條”的真相什么?
 
  1991年是中國百貨業發展的起步階段,之后不斷擴張,到2008年左右到達高峰。自2012年中國零售業出現分水嶺以來,百貨行業的營業額增速明顯放緩,甚至在2015和2016年出現了負增長。如今,百貨業的頹勢在新消費背景下已延續多年。
 
  百貨業最被詬病的是商品經營能力。由于多年來百貨業主要采用聯營出租的經營模式,雖然為百貨企業免去了買斷商品的經營風險,以及擴張過程中的庫存和資金壓力,但是長期依賴于聯營出租模式,也讓多數百貨企業逐步退化為單純的“二房東”——對商場中經營的品牌,在其商品的進、銷兩端都沒有控制權,對品牌和消費者的第一手信息和動向的掌握弱化。最終導致百貨企業自主的商品采購能力和經營能力幾乎喪失,自營占比在全行業中不超過5%。
 
  盡管中國百貨業重啟自營的阻力很大,如帶來的資金占用、買手人才缺乏、利益再分配、原有分銷體系的打破等問題,但自營模式的確適應了結構轉型和消費升級的發展趨勢。
 
  一方面保證了商品質量,握住了品質保障的達摩克利斯之劍。商品的質量是百貨企業的生命,自營管理是直接進貨,在進貨過程中親自直接檢驗商品質量,在品質上降低了經營風險。
 
  另一方面則增加了經營利潤。自主定價、自主經營、自主營銷,有助于商場更好地掌握貨品資源,避免受制于品牌商和代理商。可根據不同季節、市場、消費群體,隨時調整進銷狀態,靈活掌握庫存。在聯營模式下,百貨行業的純利潤已經低至5%左右,而自營模式下,百貨零售企業的純利潤可以達到10%以上。
 
  所以,近年來中國百貨企業一直在進行積極探索。除了傳統自營優勢較為突出的信譽樓、安德利等百貨公司外,百盛的自營業務銷售額占比達到了20%左右,王府井推出了“夢工廠”內部創業項目、新世界開發了N+系列自有品牌體系、漢光百貨的化妝品絕大部分也都是自營。
 
  信譽樓百貨集團董事長、《中外管理》聯合出品人穆建霞向《中外管理》談到:如果百貨店還是采用上個世紀的“品牌聯營”模式,把自己化身成“二房東”,依賴于收取品牌方的進場費過日子,沒有專業人員研究市場,也沒有人關注顧客,只是一心研究如何收租,就背離了商業的本質。
 
  和君集團合伙人、和君商業零售研究中心負責人、中國百貨商業協會特聘專家丁昀也表達了類似觀點。他認為:傳統百貨是在“賣方市場”年代快速成長起來的,形成了“二房東”、同質化、重品牌不重體驗等與消費者價值相左的經營習慣。早些年這些行為習慣的惡果還無法顯現,但隨著互聯網時代到來,消費者開始獲得信息及話語權,便紛紛開始摒棄傳統百貨,投入到新的消費渠道的懷抱。
 
  也就是說,傳統百貨的經營模式與經營理念已經走到了盡頭。
 
  4
 
  借鑒日本百貨公司的長壽DNA
 
  雖然百貨業起源于歐洲,但由日本企業將之推到了巔峰,并引領了現代百貨業的發展,所以當國內百貨業出現困頓時,很自然地會將目光轉向日本。
 
  日本的百貨企業歷史多數比較悠久,最早的百貨店松坂屋,創建于1611年,距今已經有400多年的歷史。日本百貨業在1990年代初達到巔峰,之后,隨著泡沫經濟的破滅、經濟下滑且進入了長期的通縮、人口結構也逐漸老齡化,日本百貨店的銷售額總體在不斷下滑。但是換一種角度看,日本百貨業的疲軟其實主要是與經濟大環境有直接關系,但受電商的影響并不明顯。
 
  一個重要原因是,在日本,很早就對電商實施了征稅政策。也就是說,線上的價格和實體店的價格基本一樣。在政策利好下,服務及購物體驗成了日本各大百貨公司的主要突破口。
 
  一直以來,在日本,線上主要發揮便捷優勢,線下則更注重體驗服務,渠道之間的競爭顯得更加健康。而目前中國對于電商是否征稅仍舊在探討過程中。因此,在中國,網上開店門檻低,從而使得網上價格優勢打倒了實體店,讓很多傳統的百貨公司倒閉關門。
 
  除了公平的稅收政策外,日本零售業還值得借鑒之處有如下幾點。
 
  一,百貨店之間互贏合作,創造共榮生態商業圈是日本百貨業能夠長期存續的一個重要原因。無論是在銀座,還是在新宿,百貨公司是一家挨著一家,相互競爭的態勢必定存在。但是,這些百貨公司往往會組建“協議會”,比如:當地的商業街協會,就各種商業業態的布局、道路的互通、商品價格的平衡等問題進行協商。秉持著相互繁榮的原則,進行抱團式合作經營,避免同業之間的惡性競爭。
 
  二,日本各百貨企業還通過互相間的合并、參股和股權交易,來獲得互補效應。例如:三越和伊勢丹,大丸和松坂屋,都互相參股,就連最高端的高島屋也參股了阪急阪神百貨。
 
  三,日本百貨店還向不同業態擴張。比如:阪急等百貨店進入購物中心業態,高島屋進入生鮮食品超市業態,三越伊勢丹進入化妝品專業店業態。
 
  與中國百貨業的迷茫與焦慮不同,日本百貨店在高速發展之后面臨經濟下行之際,整個百貨行業并沒有驚慌,而是堅守著百貨店的本質并進行著積極主動的調整。也許,國內百貨企業真正需要的,就是一場自上而下的徹底改革的魄力,小打小鬧的改良和各種數字化賦能,難撼根本,難治痼疾。
 
  “中國零售業在經歷了如此波瀾壯闊的風雨變化之后,還會是處在瞬息萬變的過程當中,其原因雖然與國際、國內經濟大環境息息相關,但是最為根本的還是,中國零售經營者是否真正本著基業長青、百年老店的企業經營理念,而非投資或投機,博取短暫的商業聲譽。”《零售商學院》原主編、“零售苑”創始人沈奎向《中外管理》表示:中國零售行業的業態永遠都是不斷創新和變化中的,百貨行業也是如此。所有的衰落和低迷,其實只是經營者本身的問題,離消費者越來越遠,但真正的民生是永遠不會消失的。
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